Interview

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Interview
Mai 31, 2022 | Akademie

In Zeiten permanenter Herausforderung und zunehmender Unsicherheit ist es notwendig, unsere Unternehmen wandlungs- und leistungsfähig aufzustellen. Die ganze Belegschaft ist gefordert. Markus Franz, Senior Partner bei der Staufen AG, erläutert im Interview, welche besondere Bedeutung Führungskräften dabei zukommt.

Herr Franz, Sie trainieren und begleiten Führungskräfte sowohl vor Ort in den Unternehmen als auch in den Führungskräftetrainings der Staufen Akademie. Welche Erwartungen muss eine Führungskraft heute erfüllen?

Markus Franz Portrait

Zunächst muss jede Führungskraft bei sich persönlich beginnen. Bevor ich andere aktivieren, orientieren und führen kann, muss ich zunächst meine eigenen Handlungsfelder kennen (wollen). Was muss ich heute oder morgen gegebenenfalls anders tun, bin ich selbst überhaupt bereit für den Mindset-Shift, wie lernfähig und lernwillig bin ich denn eigentlich noch?

Elementar ist auch die Fähigkeit zur Priorisierung und Fokussierung. ‚What am I really paid for?‘ ist eine weitere gute Frage, die sich Führungskräfte ab und an stellen sollten. Sonst droht man schnell in Komplexität und Arbeitslast zu versinken und bleibt nur bedingt wirksam. Doch Wirksamkeit ist das A und O für eine gute Führungskraft. Situativ zu erkennen, was Aufgabe, Situation und das Team gerade brauchen, dabei stets das übergeordnete Ziel im Blick haben, das ist Wirksamkeit.

Die Staufen-Studie „Kollaboration. Erfolgsfaktor Zusammenarbeit“ zeigt, dass die Führungskräfte in der Hälfte der befragten Unternehmen noch Nachholbedarf haben. Vielen leitenden Angestellten fehlt es an Team-  und Motivationsfähigkeit. Missverständnisse und Konflikte zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten sind die Folge. Statt Probleme mit den Beteiligten zu analysieren, werden sie häufig ausgesessen oder bleiben bewusst ungelöst. Was können Führungskräfte tun, um das Miteinander zu verbessern?

Kollaboration und Zusammenarbeit sollten Top-Themen auf der Agenda einer jeden Führungskraft sein. Der Wille und die Fähigkeit, in Teams und Netzwerken zu arbeiten, ist bereits heute Erfolgsfaktor für viele Menschen und Organisationen. Führungskräften kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Sie müssen den Rahmen für Zusammenarbeit schaffen. Egoismen, ausgeprägtes Silodenken, Machtspiele sowie unklare Kompetenzen und Zuständigkeiten sind echte Herausforderungen, die es zu lösen gilt. Neben den Mitarbeitenden leiden vor allem die Kunden (ahnungslos) unter diesen Problemen, denn entsprechende Verschwendung kostet viel Zeit und Geld.

Auch hier startet es wieder mit dem eigenen Mindset. Bin ich eher der ‚Lonesome-Cowboy-Typ‘ oder offen und bereit zur Zusammenarbeit? Im nächsten Schritt braucht Kollaboration ein Klima des offenen Umgangs, der Wertschätzung und des Vertrauens.

Last but not least: Widerstände gehören zur Veränderung dazu. Nehmen Sie sie ernst und versuchen Sie nicht, sie auszusitzen oder Mitarbeitende „zu überreden“. Schwelende Widerstände und Konflikte müssen adressiert werden, sonst gefährden sie nicht nur Ihre Ziele, sondern auch ein gutes und konstruktives Miteinander.

Welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt sein?

Das setzt zum Beispiel voraus, dass die Führungskraft ihre Kommunikations- und Konfliktfähigkeiten verbessert. Sie sollte erst sagen, was sie tut – und dann auch tun, was sie gesagt hat. Alles zusammengenommen bedeutet dies für viele Menschen in leitender Position, das eigene Verhalten, wo nötig, anzupassen. Das ist häufig schwierig und kann immer nur schrittweise erfolgen. Denn gerade die Erfolgsmuster der Vergangenheit sind heute unter Umständen eher hinderlich. Eine Mentorin, ein Coach oder eine andere Führungskraft können dabei unterstützen.

Ein kooperativer Führungsstil ist das eine, Fehler sind das andere. Die Staufen-Studie zeigt auch, dass Menschen in Führungspositionen der Umgang sowohl mit den eigenen als auch mit den Fehlern der Mitarbeitenden noch schwerfällt. Was sollte sich hier ändern?

Immer mehr Entscheidungen müssen unter großer Komplexität und Unsicherheit getroffen werden, Kausalität und Vorhersehbarkeit nehmen tendenziell eher ab. Mut und Neugier sind unabdingbare Kompetenzen, wenn es um Transformation und Veränderung geht. Das bedeutet aber auch, dass Experimente scheitern können, Entscheidungen in die Hose gehen und Fehler gemacht werden. Auch bei bestmöglichen Prozessen, ausgeführt von befähigten, kompetenten Menschen. Sowohl von Mitarbeitenden als auch von Führungskräften. Wichtig ist der Umgang damit.

Wenn eine Entscheidung falsch war, muss das offen und transparent kommuniziert werden. Niemand ist unfehlbar und nur so kann man aus den Fehlern lernen. Der Umgang mit Fehlern ist ein grundlegendes Problem in vielen Organisationen. Wir müssen weg von einer (negativen oder nicht vorhandenen) Fehlerkultur, hin zu einer Lernkultur. Nur so wird eine psychologische Sicherheit geschaffen, die zu der Erkenntnis führt, dass Fehler eine Chance für alle sind, daraus zu lernen. Es ist in Ordnung, gewisse Dinge auszuprobieren, auch wenn das gewünschte Resultat nicht sofort eintritt. Anders lassen sich Veränderungen nicht bewältigen.“


Eine Führungskraft sollte erst sagen, was sie tut – und dann auch tun, was sie gesagt hat.

Markus Franz, Senior Partner, Staufen.ag

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