Führung, Organisations- und Personalentwicklung

Die Qualifizierung und beständige Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden und Führungskräfte sind ein entscheidender Erfolgsfaktor in einem zunehmend kompetitiven Marktumfeld. Auf der Basis von detaillierten Analysen vereinbaren wir individuelle Coaching-Module mit Ihren Führungskräften, um sie in der Praxis begleiten und gezielt weiterentwickeln zu können. 

Die Ausbildung zum „Certified Lean Leader“ ermöglicht darüber hinaus eine praxisorientierte Qualifizierung zur Verbesserung von Führungs- und Lean Kompetenzen. Denn erst, wenn ein Unternehmen die Lean Prinzipien nicht nur in seinen Prozessen abbildet, sondern über Lean Leadership auch in der Führung lebt, ist die Nachhaltigkeit der Transformation wirklich gesichert.

Es wäre naiv, zu glauben, dass in der Praxis jede Führungskraft Veränderungen begeistert annimmt. Vorbehalte und gelegentliche Widerstände sind völlig normal. Wichtig ist deshalb das grundsätzliche Verständnis, wie konsistente, durchgängige Werte und Einstellungen und ein entsprechendes Verhalten entstehen können. Denn nichts ist schädlicher als Führungskräfte, die sich verstellen müssen und ihren Mitarbeitenden den „Lean Leader“ nur vorspielen.

Der Erfolg der Lean Transformation in Ihrem Unternehmen steht und fällt mit dem Mindset und der Leistungsfähigkeit Ihrer Führungskräfte. Mithilfe unserer Ausbildung zum „Lean Leader“ entwickeln Sie Ihre eigenen Lean Leader als Wegbereiter für Spitzenleistung im jeweiligen Verantwortungsbereich. Der Lean Leader ist Garant dafür, dass Lean Methodenkompetenz in Ihrem Unternehmen nachhaltig verankert wird. Er gibt die Richtung vor, schafft den Rahmen für eine optimale Zusammenarbeit, fördert und fordert die kontinuierliche Verbesserung. Durch die Befähigung seiner Mitarbeiter ermöglicht er es ihnen, zu lernen und sich zu entwickeln.

Mit der Umsetzung von Shopfloor Management unterstützen Sie die konsequente Entwicklung der Prozesse und Abläufe direkt am Ort des Geschehens. Durch die Präsenz der Führungskräfte und ihre Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen vor Ort deutlich beschleunigt und Lösungen direkt umgesetzt.

Die Einführung von Shopfloor Management ist weit mehr als der Einsatz unterstützender Methoden. Sie erfordert zusätzlich eine hohe Disziplin und Konsequenz bei der gesamten Führungsmannschaft. Die Führungskräfte werden auf ihrem Weg zu einem neuen Führungsverständnis begleitet und befähigt.

Mit Shopfloor Management sichern Sie den Lean Erfolg und gleichzeitig eine neue Unternehmenskultur, denn die Zusammenarbeit wird in der Folge geprägt von einfacheren Führungsinstrumenten, einer verbesserten Kommunikation sowie einer erhöhten Kompetenz und Verantwortung an der Basis.

Für eine erfolgreiche und nachhaltige Lean Transformation gilt es, eine Verknüpfung des Top-down-Ansatzes mit dem Bottom-up-Ansatz zu organisieren. Der Lösungsansatz hierfür heißt „Hoshin Kanri“ – zu Deutsch „Zielentfaltungsprozess“. Gemeint ist die konsequente Kaskadierung von Zielen, die aus der Unternehmensvision abgeleitet sind.

Hoshin Kanri ist eine Art Navigationssystem für die Unternehmensentwicklung. Im Kern geht es um die Ausarbeitung einer Strategie, bei der die wesentlichen Treiber der Entwicklung und ihre Wirkung systematisch analysiert werden. Das beginnt mit dem Aufbau einer unternehmensweiten Vision und reicht über die Entwicklung von Durchbruchs- und Jahreszielen, die Analyse der Treiber sowie die Planung und Durchführung von Aktionen bis zur Auswertung in regelmäßigen Reviews.

Bevor die Ziele in der Organisation sich vertikal entfalten können, findet die horizontale Ausrichtung im Top-Management statt. Eine klare funktionsübergreifende Sicht steigert das Verständnis aller Funktionen für die einzelnen Schritte zur Verbesserung des Wertstroms. Damit unterscheidet sich Hoshin Kanri deutlich von (General-)Management-Philosophien, die auf reines Vorgeben und das Erreichen von Zielen entlang von „Management by Objectives“ (MbO) setzen. Diese Unterscheidung markiert gleichzeitig eine Art Paradigmenwechsel: Wurde Führung – auch im Lean Umfeld – in den vergangenen Jahren hauptsächlich als Einsatzgebiet unterschiedlicher Methoden interpretiert, so geht es bei Lean Leadership auch und vor allem um Führungs- und Verhaltensexzellenz.

Der „Hancho“ ist eine fachliche Führungskraft. Er betreut einen Abschnitt der Prozesskette, der typischerweise aus fünf bis sieben Mitarbeitenden besteht. Die Produktionsfähigkeit stellt er über kurzzyklische Auswertungen und Visualisierungen sicher. Die Erfassung der Ausbringungsmenge und der Abgleich mit dem Produktionsplan machen Abweichungen direkt sichtbar. So können Gegenmaßnahmen ergriffen werden, bevor die Abweichung zu einem Problem wird. Wird ein Standard nicht eingehalten, schult der Hancho den entsprechenden Mitarbeiter und fordert die Einhaltung des Standards ein. Kann der Standard nicht eingehalten werden, startet der Hancho einen strukturierten Prozess, um die Ursache zu identifizieren und auf dieser Grundlage den gewünschten Standard zu erarbeiten.

Man könnte den Hancho als einen „Hüter des Standards“ bezeichnen, womit er automatisch die Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserungen schafft. In der Tat ist der Hancho ständig damit beschäftigt, Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Verbesserungen umzusetzen. Beispielsweise unterstützt er die Mitarbeitenden bei der Einhaltung des Taktes, beseitigt Kleinststörungen oder leistet Ersatz bei ungeplanter Abwesenheit.

Der Hancho arbeitet also selber nur in Ausnahmesituationen wertschöpfend. Die Praxis etablierter Hancho-Systeme zeigt jedoch, dass dieser Umstand durch die flächendeckenden Verbesserungen weit überkompensiert wird. Das Schöne dabei: Die Praxis zeigt auch, dass kaum ein Unternehmen Ressourcen aufbauen muss, um diese operative Hierarchieebene einzuführen. Solche Personen sind im Arbeitssystem oft bereits vorhanden.

Der Begriff „Kata“ stammt aus dem Japanischen und wird auch im Kampfsport verwendet – er bezeichnet eine „Haltung“. Im Managementkontext steht Kata für das regelmäßige Verbessern. Die Verbesserung geht vom Mitarbeitenden aus, seine Führungskraft unterstützt ihn dabei im Sinne eines Mentors. Daraus entwickelt sich eine Verbesserungskultur mit Routinen, über die man sich schrittweise einem Zielzustand annähert.

Kata verändert das Verständnis von Mitarbeitenden- und Unternehmensführung, denn das Konzept setzt genau bei den Verhaltensmustern an, die jeden Tag im Unternehmen praktiziert werden. Es lädt Führungskraft und Mitarbeitende dazu ein, sich intensiver mit ihrem Verhältnis zueinander und mit dem daraus resultierenden Verhalten zu beschäftigen. Das Ergebnis ist eine Führungsleistung mit dem Fokus auf stabilen Prozessen, einer strukturierten Problemlösung und KVP – ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Wettbewerb.

Kata ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Disziplin erfordert, aber auch befördert. Um das volle Potenzial der Verbesserungsroutinen abzurufen, muss Kata in das vorhandene Lean Management System integriert werden.

Was die Welt heute auszeichnet? Der ökonomische Wandel wird nachweisbar immer volatiler. Was wir heute entscheiden oder denken, kann morgen überholt sein. Das Geschäft lebt von Unsicherheiten, doch diese Unsicherheiten bergen auch die Möglichkeit für Wachstum. 

Wie sich Unternehmen in der Zukunft aufstellen und die Reaktionsgeschwindigkeit auffrischen können? Diese Fragen beantworten wir mit unserem Ansatz zum Einsatz von Agilität in Unternehmen. Dabei betrachten wir das Unternehmen ganzheitlich und systemisch und wir betrachten den Kontext der jeweiligen Organisation. 

Frameworks wie Scrum, Kanban und agiles Shopfloor Management sind meist der erste Schritt, um agiles Arbeiten mittels Methoden sichtbar zu machen und daraus zu lernen. Sie stellen aber nur einen kleinen Teil des großen Ganzen dar. Um das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen, sollte der Wandel zielgerichtet und zweckgebunden sein. Es gilt, das Unternehmen an die Anforderungen des Markts anzupassen und agile Arbeitsweisen und Strukturen sinnvoll einzusetzen.