Wer in Führung gehen will, muss sich bewegen.

Herausforderung

Führungskräften werden in Zeiten großer Veränderung neue Kompetenzen abverlangt. Außer als Strateg*innen und Vorgesetzte sind sie heute auch als Organisationsentwickler*innen und Mentor*innen gefragt. Die Entwicklung von Mitarbeitenden ist zu einer zentralen Führungsaufgabe geworden.

Mehr denn je braucht es aber eine Mannschaftsleistung, High Performance Teams, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern und Organisationen wandlungs- und zukunftsfähig zu machen.

Wir unterstützen Sie bei der gezielten Etablierung und Umsetzung neuer Strukturen, Prozesse, Verhaltensweisen und Modelle der Zusammenarbeit und befähigen damit Ihre Organisation zur nachhaltigen Veränderung.

Typische Themenstellungen

  • Erfolg im Wandel: Transformation zur wandlungsfähigen und lernenden Organisation
  • Führen in Krisenzeiten: Focus, Speed, Impact
  • Leadership Excellence: sich selbst, andere und die Organisation wirksam führen
  • Verbesserungskultur und beste Performance mit Lean Leadership und Shopfloor Management
  • High Performance Teams: klares Ziel, Fokus auf Erfolgshebel, Kollaboration mit Synergie
  • Agilität: Zusammenarbeitsmodelle, Mindset, Leadership, Tools
  • Change Management: Veränderungsprogramme zum Erfolg führen
  • Maßgeschneiderte Qualifizierungsprogramme für Führungskräfte und Verbesserungsexperten
Ihr Ansprechpartner Remco Peters

Remco Peters

Partner

Telefon: +49 7024 8056 0

E-Mail: r.peters@staufen.ag


Veränderungen vorleben statt vorschreiben.

Wir befähigen Führungskräfte und Mitarbeitende.

Alle unsere Leistungen haben ein klares Ziel: Wir befähigen Führungskräfte und Mitarbeitende dazu, im eigenen Unternehmen eine nachhaltige Veränderungskultur erfolgreich umzusetzen und dadurch Spitzenleistungen zu erzielen. Dazu ist es wichtig, ganz oben anzufangen. Jede erfolgreiche Transformation führt über die gemeinsame Entwicklung von Prozess- und Leadership-Kompetenz sowie über das Denken und Handeln in ganzheitlichen Ansätzen. Gemeinsam mit Ihnen sorgen unsere Berater dafür, dass sich Ihre operativen Ergebnisse und Ihr Cashflow nachhaltig positiv entwickeln. 

Unsere Beratungsleistungen haben wir auf der Basis von Lean Prinzipien und -Methoden beständig weiterentwickelt. Diese Prinzipien und Methoden sind, das lehrt uns unsere jahrzehntelange Erfahrung, die Voraussetzung für eine lebendige und nachhaltige Verbesserungskultur. Das Führen und Arbeiten nach Lean Prinzipien vermeidet Verschwendung, erhöht die Produktivität Ihrer Organisation und verbessert die Qualität Ihrer Produkte.

Eine lernende Organisation braucht von ihren Akteuren die Bereitschaft, Gewohnheiten, Abläufe und Verhaltensmuster zu verändern. Deshalb haben wir von Beginn an unsere Akademie zur professionellen Weiterbildung von Führungskräften und Mitarbeitenden aufgebaut. Verschaffen Sie sich ein Bild von unseren Leistungen in den Bereichen Führung und Strategie – und vor allem von dem Nutzen, den Sie daraus ziehen können.

Unsere Dienstleistungen

Die Qualifizierung und beständige Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden und Führungskräfte sind ein entscheidender Erfolgsfaktor in einem zunehmend kompetitiven Marktumfeld. Auf der Basis von detaillierten Analysen vereinbaren wir individuelle Coaching-Module mit Ihren Führungskräften, um sie in der Praxis begleiten und gezielt weiterentwickeln zu können. 

Die Ausbildung zum „Certified Lean Leader“ ermöglicht darüber hinaus eine praxisorientierte Qualifizierung zur Verbesserung von Führungs- und Lean Kompetenzen. Denn erst, wenn ein Unternehmen die Lean Prinzipien nicht nur in seinen Prozessen abbildet, sondern über Lean Leadership auch in der Führung lebt, ist die Nachhaltigkeit der Transformation wirklich gesichert.

Es wäre naiv, zu glauben, dass in der Praxis jede Führungskraft Veränderungen begeistert annimmt. Vorbehalte und gelegentliche Widerstände sind völlig normal. Wichtig ist deshalb das grundsätzliche Verständnis, wie konsistente, durchgängige Werte und Einstellungen und ein entsprechendes Verhalten entstehen können. Denn nichts ist schädlicher als Führungskräfte, die sich verstellen müssen und ihren Mitarbeitenden den „Lean Leader“ nur vorspielen.

Der Erfolg der Lean Transformation in Ihrem Unternehmen steht und fällt mit dem Mindset und der Leistungsfähigkeit Ihrer Führungskräfte. Mithilfe unserer Ausbildung zum „Certified Lean Leader“ entwickeln Sie Ihre eigenen Lean Leader als Wegbereiter für Spitzenleistung im jeweiligen Verantwortungsbereich. Der Lean Leader ist Garant dafür, dass Lean Methodenkompetenz in Ihrem Unternehmen nachhaltig verankert wird. Er gibt die Richtung vor, schafft den Rahmen für eine optimale Zusammenarbeit, fördert und fordert die kontinuierliche Verbesserung. Durch die Befähigung seiner Mitarbeiter ermöglicht er es ihnen, zu lernen und sich zu entwickeln.

Mit der Umsetzung von Shopfloor Management unterstützen Sie die konsequente Entwicklung der Prozesse und Abläufe direkt am Ort des Geschehens. Durch die Präsenz der Führungskräfte und ihre Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen vor Ort deutlich beschleunigt und Lösungen direkt umgesetzt.

Die Einführung von Shopfloor Management ist weit mehr als der Einsatz unterstützender Methoden. Sie erfordert zusätzlich eine hohe Disziplin und Konsequenz bei der gesamten Führungsmannschaft. Die Führungskräfte werden auf ihrem Weg zu einem neuen Führungsverständnis begleitet und befähigt.

Mit Shopfloor Management sichern Sie den Lean Erfolg und gleichzeitig eine neue Unternehmenskultur, denn die Zusammenarbeit wird in der Folge geprägt von einfacheren Führungsinstrumenten, einer verbesserten Kommunikation sowie einer erhöhten Kompetenz und Verantwortung an der Basis.

Über die vergangenen Jahre hat die Staufen AG als führendes Beratungshaus eine einzigartige Marktposition im Bereich Shopfloor Management eingenommen.

In Beratungsprojekten stellten wir gemeinsam mit unseren Kund*innen fest, dass das klassische papiergestützte Shopfloor Management zunehmend an seine Grenzen stößt. In Anbetracht immer komplexer und globaler werdenden Wertschöpfungsketten erfordert das Shopfloor Management auch unter Agilitätsaspekten eine weltweite Verfügbarkeit der Daten in Echtzeit – ohne Medienbrüche. Damit schneller und vorausschauend auf Veränderungen reagiert werden kann.

Vor 6 Jahren haben wir die Zeichen der Zeit erkannt.  Auf Basis unserer langjährigen Shopfloor Management Erfahrung aus unzähligen Projekten entwickelten wir eine Lösung, um den aktuellen Herausforderungen entgegenzutreten. ValueStreamer® als ein Führungs-, Visualisierungs- und Kollaborationstool verbindet praxisorientiert die Vorteile der Digitalisierung und des Shopfloor Managements. Das schafft Transparenz, strukturiertes Abweichungsmanagement durch Abstellen von Fehlern oder Problemen in der Kaskade und die agile Steuerung von Projekten und Prozessen, Aufgaben und Teams.

Für eine erfolgreiche und nachhaltige Lean Transformation gilt es, eine Verknüpfung des Top-down-Ansatzes mit dem Bottom-up-Ansatz zu organisieren. Der Lösungsansatz hierfür heißt „Hoshin Kanri“ – zu Deutsch „Zielentfaltungsprozess“. Gemeint ist die konsequente Kaskadierung von Zielen, die aus der Unternehmensvision abgeleitet sind.

Hoshin Kanri ist eine Art Navigationssystem für die Unternehmensentwicklung. Im Kern geht es um die Ausarbeitung einer Strategie, bei der die wesentlichen Treiber der Entwicklung und ihre Wirkung systematisch analysiert werden. Das beginnt mit dem Aufbau einer unternehmensweiten Vision und reicht über die Entwicklung von Durchbruchs- und Jahreszielen, die Analyse der Treiber sowie die Planung und Durchführung von Aktionen bis zur Auswertung in regelmäßigen Reviews.

Bevor die Ziele in der Organisation sich vertikal entfalten können, findet die horizontale Ausrichtung im Top-Management statt. Eine klare funktionsübergreifende Sicht steigert das Verständnis aller Funktionen für die einzelnen Schritte zur Verbesserung des Wertstroms. Damit unterscheidet sich Hoshin Kanri deutlich von (General-)Management-Philosophien, die auf reines Vorgeben und das Erreichen von Zielen entlang von „Management by Objectives“ (MbO) setzen. Diese Unterscheidung markiert gleichzeitig eine Art Paradigmenwechsel: Wurde Führung – auch im Lean Umfeld – in den vergangenen Jahren hauptsächlich als Einsatzgebiet unterschiedlicher Methoden interpretiert, so geht es bei Lean Leadership auch und vor allem um Führungs- und Verhaltensexzellenz.

Der „Hancho“ ist eine fachliche Führungskraft. Er betreut einen Abschnitt der Prozesskette, der typischerweise aus fünf bis sieben Mitarbeitenden besteht. Die Produktionsfähigkeit stellt er über kurzzyklische Auswertungen und Visualisierungen sicher. Die Erfassung der Ausbringungsmenge und der Abgleich mit dem Produktionsplan machen Abweichungen direkt sichtbar. So können Gegenmaßnahmen ergriffen werden, bevor die Abweichung zu einem Problem wird. Wird ein Standard nicht eingehalten, schult der Hancho den entsprechenden Mitarbeiter und fordert die Einhaltung des Standards ein. Kann der Standard nicht eingehalten werden, startet der Hancho einen strukturierten Prozess, um die Ursache zu identifizieren und auf dieser Grundlage den gewünschten Standard zu erarbeiten.

Man könnte den Hancho als einen „Hüter des Standards“ bezeichnen, womit er automatisch die Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserungen schafft. In der Tat ist der Hancho ständig damit beschäftigt, Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Verbesserungen umzusetzen. Beispielsweise unterstützt er die Mitarbeitenden bei der Einhaltung des Taktes, beseitigt Kleinststörungen oder leistet Ersatz bei ungeplanter Abwesenheit.

Der Hancho arbeitet also selber nur in Ausnahmesituationen wertschöpfend. Die Praxis etablierter Hancho-Systeme zeigt jedoch, dass dieser Umstand durch die flächendeckenden Verbesserungen weit überkompensiert wird. Das Schöne dabei: Die Praxis zeigt auch, dass kaum ein Unternehmen Ressourcen aufbauen muss, um diese operative Hierarchieebene einzuführen. Solche Personen sind im Arbeitssystem oft bereits vorhanden.

Der Begriff „Kata“ stammt aus dem Japanischen und wird auch im Kampfsport verwendet – er bezeichnet eine „Haltung“. Im Managementkontext steht Kata für das regelmäßige Verbessern. Die Verbesserung geht vom Mitarbeitenden aus, seine Führungskraft unterstützt ihn dabei im Sinne eines Mentors. Daraus entwickelt sich eine Verbesserungskultur mit Routinen, über die man sich schrittweise einem Zielzustand annähert.

Kata verändert das Verständnis von Mitarbeitenden- und Unternehmensführung, denn das Konzept setzt genau bei den Verhaltensmustern an, die jeden Tag im Unternehmen praktiziert werden. Es lädt Führungskraft und Mitarbeitende dazu ein, sich intensiver mit ihrem Verhältnis zueinander und mit dem daraus resultierenden Verhalten zu beschäftigen. Das Ergebnis ist eine Führungsleistung mit dem Fokus auf stabilen Prozessen, einer strukturierten Problemlösung und KVP – ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Wettbewerb.

Kata ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Disziplin erfordert, aber auch befördert. Um das volle Potenzial der Verbesserungsroutinen abzurufen, muss Kata in das vorhandene Lean Management System integriert werden.

Was die Welt heute auszeichnet? Der ökonomische Wandel wird nachweisbar immer volatiler. Was wir heute entscheiden oder denken, kann morgen überholt sein. Das Geschäft lebt von Unsicherheiten, doch diese Unsicherheiten bergen auch die Möglichkeit für Wachstum. 

Wie sich Unternehmen in der Zukunft aufstellen und die Reaktionsgeschwindigkeit auffrischen können? Diese Fragen beantworten wir mit unserem Ansatz zum Einsatz von Agilität in Unternehmen. Dabei betrachten wir das Unternehmen ganzheitlich und systemisch und wir betrachten den Kontext der jeweiligen Organisation. 

Frameworks wie Scrum, Kanban und agiles Shopfloor Management sind meist der erste Schritt, um agiles Arbeiten mittels Methoden sichtbar zu machen und daraus zu lernen. Sie stellen aber nur einen kleinen Teil des großen Ganzen dar. Um das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen, sollte der Wandel zielgerichtet und zweckgebunden sein. Es gilt, das Unternehmen an die Anforderungen des Markts anzupassen und agile Arbeitsweisen und Strukturen sinnvoll einzusetzen. 

Bessere Zusammenarbeit
  • einfache, standardisierte Kommunikation global über alle Standorte hinweg
  • nachhaltige, strukturierte Problemlösung
  • effizientere Kommunikation und erhöhte Selbstdisziplin in den Teams
Schnelle und einfache Prozesse
  • geregelte Kommunikation und Entscheidungswege für eine effektive Zusammenarbeit
  • kürzere Reaktionszeiten auf Abweichungen
Transparenz über alle Ebenen
  • eindeutige Darstellung von Optimierungspotenzialen und -resultaten
  • transparente Visualisierung von Informationen und Kennzahlen über alle Hierarchieebenen hinweg
  • erhöhte Transparenz der Soll-/Ist-Zustände und deren Trends
Steigerung von Effektivität und Effizienz
  • gezieltes Abweichungsmanagement und effektive Auslastung von Ressourcen
  • optimaler Einsatz von Ressourcen und robustere Prozesse

Wie wandlungsfähig ist Ihr Unternehmen?

Change Readiness Check

Die Corona-Pandemie brachte viele Unternehmen unter Entscheidungsdruck. Nun ging zügig, was vorher lange diskutiert wurde – etwa Homeoffice oder der rasche Aufbau eines B2B-Onlineshops. Viele Unternehmen wandelten sich schnell und konsequent. Doch Wandel sollte nicht nur in Krisen stattfinden, sondern unabhängig davon zum Unternehmensalltag gehören. Wie können Unternehmen das erreichen?

Wir haben für die Antwort auf diese Frage den „Self-Check Change Readiness“ entwickelt. Er basiert auf unserem etablierten „Change Readiness Index (CRI)“, einem empirischen Instrument zur Einschätzung der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen. Dieser nimmt die zentralen Bausteine einer Organisation in den Blick und leitet daraus ab, wie wandlungsfähig sie ist und wie stark sie auf ein dynamisches Umfeld reagieren kann.


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Staufen Whitepaper: Leadership Excellence

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„Ich war vielen Chefs viel zu operativ“

Johann Soder arbeitet seit mehr als fünf Jahrzehnten bei SEW-EURODRIVE. Für den Hersteller von Antriebstechnik, der in vielen verschiedenen Erdteilen Fertigungswerke hat, ist er als COO tätig. In seiner Zeit bei SEW-EURODRIVE hat er viele Veränderungen miterlebt, selbst vorangetrieben und zu Verbesserungen gemacht. Mit Martin Haas, Gründer und Aufsichtsrat der Staufen AG, hat er darüber gesprochen, wie viel ein Unternehmen lernen muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier eine Zusammenfassung.

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