Agilität

• Welche Umweltfaktoren und Komplexitätstreiber existieren in unserem Kontext, auf die wir reagieren müssen?
• Wie muss sich Status quo unseres Unternehmens verändern, damit wir auf Komplexität adäquat reagieren können?
• Wie und vor allem wo genau ist Agilität für unser Unternehmen sinnvoll?
• Welches Transformationspotenzial ergibt sich dadurch für unser Unternehmen?

Das Organizational Capability Assessment bezieht verschiedenartige Umweltfaktoren und die bestehende Kultur mit ein. 

Mittels Kontextanalyse erfolgt eine Auswertung des Umfelds. Dabei gehen wir auf Komplexitätstreiber wie Absatzmarkt, Wertschöpfungsnetzwerke, Technologien, Politik und Gesellschaft, Umweltschutz, makroökonomische Faktoren sowie Produktanforderungen ein. 

Die Analyse verschiedener Aspekte im unternehmerischen Umfeld schafft Transparenz hinsichtlich der Anforderungen an das Unternehmen unter Beachtung mehrerer Aspekte. Der Kontext des Unternehmens wird anhand folgender Kriterien ermittelt: Volatilität / Dynamik, Unsicherheiten, Ambiguität, Komplexität, externe Abhängigkeiten, Produkt-/Dienstleistungseigenschaften und Mitbewerber*innen. Die Umweltfaktoren und ihr Anteil an Komplexität bestimmen, ob Agilität sinnvoll anwendbar ist.

Mittels Handlungsfeld- und Kulturanalyse erfolgt eine Auswertung der derzeitigen Konstitution des Unternehmens und der zugehörigen Unternehmenskultur, um Ansatzpunkte zur Verbesserung und Erfolgsfaktoren hin zu einer agilen Transformation zu identifizieren. Dabei gehen wir auf acht Handlungsfelder ein: Leitbild mit Werten und Prinzipien, Führung mit Führungsverständnis und -stilen, Struktur der Organisation, Prozessreife und -fokus, Infrastruktur, beispielsweise in der IT, und Arbeitsplatzgestaltung, Produkt- und Dienstleistungsgestalt sowie Kommunikation und zwischenmenschliche Beziehungen. Diese Handlungsfelder werden im Kontext einer agilen Transformation gemeinsam mit unseren Kunden bearbeitet und entwickelt.

Die Auswertung beider Analysen, die der Unternehmenskonstitution und die der Unternehmenskultur, bringt Klarheit über das Transformationspotenzial. Auf dieser Basis erarbeiten wir das Zielbild für die Transformation und die dazugehörige Roadmap.

• Wie können wir schneller auf Veränderungen der Kund*innenbedürfnisse reagieren?
• Wie schaffen wir eine höhere Transparenz zur Optimierung unserer Prozesse?
• Wie decken wir Schwachstellen in unserer Expertise systematisch auf?
• Wie schaffen wir eine effektive und effiziente Zusammenarbeit, in der Mitarbeitende mit Leidenschaft interagieren?
• Wie sorgen wir für strukturelle Stabilität mit Prinzipien, Regeln und klaren Verantwortlichkeiten?
• Wie setzen wir für uns geeignete Methoden, Frameworks sowie Praktiken in unserem Unternehmen sinnvoll ein?
• Wie schaffen wir für uns sinnvolle Instrumente, um den leistungsstarken Teams Freiraum zu schaffen?
• Wie generieren wir dienliche Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten auf Wertstromebene und darüber hinaus?

Methodische Agilität

Mit der Einführung von visuellem Management erlangt das Team die notwendige Transparenz im Blick auf den Projekt-/Prozessfortschritt sowie auftretende Störungen, die ein neues Priorisieren und Sortieren notwendig machen können. Kurzzyklische Stand-up-Meetings bieten den nötigen Kommunikations- und Austauschraum. Idealerweise werden die Boards von den Teams als Instrument zur Kommunikation und Selbststeuerung eingesetzt. 

Je nach Anforderung nutzen wir hierfür bekannte Methoden aus dem Lean Management, dem Scrum-Framework oder auch eine Mischung daraus, passgenau auf das Team zugeschnitten. Dies hängt zum einen davon ab, in welchem Umfeld Sie sich bewegen (einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch), und zum anderen davon, ob und welche Methoden in Ihrem Unternehmen bereits verwendet werden und welche Erfahrungen die Teams damit bereits gemacht haben. Somit setzen wir an Ihren Erfahrungen an und schaffen damit schnell Sichtbarkeit, Transparenz und Sicherheit. 

Strukturelle Agilität

Die strukturelle Agilität institutionalisiert die agile Arbeitsweise und sorgt damit für Stabilität. Die agile Organisationsstruktur regelt, wie alles ineinandergreift und was möglich ist, z.B.: Was darf von wem wann entschieden werden? Denn es ist ein Trugschluss, zu denken, dass eine agile Organisation ohne Prinzipien, Regeln und klare Verantwortlichkeiten ihre Wirkung entfalten kann.

Auch muss nicht das ganze Unternehmen in agilen Strukturen beschrieben werden, vielmehr entwickeln wir in unserer Praxis auch agile Organisationseinheiten in klassisch-hierarchischen Unternehmen. Ein wesentliches Erfolgskriterium ist dabei die nötige reibungslose „Andockfähigkeit“ an die internen Schnittstellen. Dies gelingt, wenn Klarheit darüber besteht, wer der Kunde ist, wer mit dem/der Kund*in interagiert und wie das Geschäftsmodell der Einheit zur Erfüllung der Kund*innenanforderungen aussieht. Wir definieren dafür sogenannte Wertstromteams, die an der Schnittstelle zwischen Außenwelt und interner Organisation agieren. Das Wertstromteam verantwortet das Budget und setzt es zur Erreichung der Teamziele ein. Ziele werden nicht mehr bereichs- und abteilungsspezifisch kaskadiert, sondern auf die Teams verteilt. Das Team entscheidet dabei gemeinsam über den Weg zur Zielerreichung. Die Gestaltung des Entscheidungsprozesses und die Entscheidungsfindung erfolgen so nah wie möglich am Wertstrom.

Bei der Entwicklung der neuen Strukturen gehen wir mit Ihnen in einen sogenannten Organisationsgestaltungsprozess mit verschiedenen Phasen. So wird sichergestellt, dass Sie die spezifischen Anforderungen Ihres Unternehmens am Markt und zum/zur Kund*in hin berücksichtigen. Zugleich haben wir durch das iterative Vorgehen die Möglichkeit, die zukünftigen leistungsfähigen Strukturen und Abläufe mit Ihnen gemeinsam zu identifizieren und zu erarbeiten. Damit wird für die Passung von Strategie, Struktur und Kultur gesorgt und die erfolgsrelevanten Umsetzungshebel werden identifiziert.

• Wie erreichen wir, dass alle Mitarbeitende Sinn in ihrer Arbeit finden? 
• Wie sorgen wir für verteilte und wertschätzende Führung? 
• Wie halten wir die Leistung im Team im High-Level-Bereich? 
• Wie begeistern wir unsere Mitarbeitende und unsere Kund*innen? 
• Wie etablieren wir kontinuierliches und nachhaltiges Lernen? 

Kulturelle Agilität

Gemäß dem Leitgedanken „Haltung schlägt Methode“ stellen viele Unternehmen fest, dass sie mit der Einführung agiler Methoden und Werkzeuge nicht das erwartete Leistungspotenzial für ihre Organisation entfalten können. Das ist damit zu begründen, dass es neben der Anwendung der agilen Methoden auch ein entsprechendes Führungsverhalten und -verständnis braucht. Im Umgang der Mitarbeitenden miteinander gewinnen andere Fähigkeiten an Bedeutung, z. B. Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Selbststeuerung sowie die Fähigkeit, Rückmeldungen zu geben und entgegenzunehmen.

Um die Leistungsfähigkeit von Doing Agile sicherzustellen, bedarf es unter anderem dieser Fähigkeiten. Dabei reicht die kognitive Auseinandersetzung mit dem Thema Agilität nicht aus. Als Basis für kulturelle Agilität sind ein entsprechendes Führungsverhalten sowie eine entsprechende Haltung und innere Ausrichtung des Unternehmens erforderlich. Dieses an agilen Werten wie Transparenz, Kooperation und Kundenorientierung ausgerichtete Verhalten bildet eine gelebte Unternehmenskultur, die den Unterschied ausmacht.

Sicherlich wissen viele Führungskräfte, dass in agilen Organisationen die statischen Rollen (bzw. Stellen) durch flexible Rollen ersetzt werden oder dass Selbstorganisation die Fremdorganisation ablösen sollte. Jedoch ist ein entscheidender Schlüssel zum Erfolg die Verinnerlichung agiler Prinzipien bis hin zu gelebten Fähigkeiten der Teammitglieder und Führungskräfte – ein Lernprozess für die gesamte Organisation. 

Die größte Aufgabe im Rahmen einer agilen Transformation ist es, die kulturellen Werte einer agilen Organisation in anschlussfähige handlungsleitende Prinzipien zu überführen und im Alltag zu leben. Wie lässt sich beispielsweise der Zweck des Unternehmertums und dessen Mehrwert erlebbar machen? Was bedeutet ein konstruktives Rebellentum, in dem der Status quo stetig hinterfragt wird? Wie drückt sich eine bedingungslose Entschlossenheit, die Dinge im Sinne des Kunden umzusetzen, ganz konkret für die Mitarbeiter aus? Um vom „Doing Agile“ ins „Being Agile“ zu kommen, gilt es, diese Fragen im Rahmen der kulturellen Agilität unternehmensspezifisch zu beantworten, sie in strukturelle Agilität zu übersetzen und diese entsprechend nachzujustieren. Denn hier entscheidet sich, wie viel Transformationspotenzial gehoben wird und wie viel Agilität überhaupt (schon) möglich ist.

• Wie verändern wir unsere Unternehmenskultur zielgerichtet? 
• Wie erreichen wir Agilität mit Blick auf sich ändernde Rahmenbedingungen? 
• Wie geben wir unseren Mitarbeitenden die notwendige Unterstützung? 
• Wie bauen wir die notwendigen Fähigkeiten auf? 
• Wie etablieren wir erfolgreiche Change-Agents? 
• Wie schaffen wir Nachhaltigkeit in der Veränderung? 

Die regelmäßige Einschätzung der existierenden Veränderungskraft gibt in der Veränderung selbst die benötigte Orientierung und den Ansatz für den Veränderungsprozess vor. Ist diese Dynamik der Organisation identifiziert, kann sie als Grundlage für den Veränderungsprozess genutzt werden. Denn je nach Dynamik kommen unterschiedliche Wirkungsansätze zum Einsatz und sowohl die Change-Architektur als auch das Change-Design werden entsprechend angepasst. 

Agiles Change Management

Das klassische Change Management ist häufig durch lang laufende, zum Teil mehrjährige Veränderungsprozesse gekennzeichnet. Veränderungsprojekte sind durch konkrete Projektvorhaben klar voneinander abgegrenzt. Das funktioniert in einer agilen Transformation nicht. Im agilen Change Management wird mit einem deutlich kürzeren Planungshorizont gearbeitet. Durch kurzzyklische und iterative Prozesse kann die im agilen Umfeld notwendige Reaktionsgeschwindigkeit gewährleistet werden. Kontinuierliche Veränderungen sind im agilen Umfeld die Regel, weshalb nicht auf einzelne Initiativen, sondern auf übergreifende Schwerpunktthemen fokussiert wird.  

Die Rolle des Change-Agents verändert sich im agilen Kontext ebenfalls. Der/Die bislang Durchführende wird zum/zur Weichensteller*in und Trainer*in. Der/Die Change Agent wird zum/zur Stabilitätsbegleiter*in. Bei der Formung organisationaler Strukturen unterstützt und hilft er dabei, Kompetenzen aufzubauen. Wir setzen von Anfang an auf ein hohes Maß an Selbstorganisation und Eigenverantwortung. 

Maschinen und Prozessen ist es egal, wie sie arbeiten oder definiert sind – Menschen nicht. Organisatorische Veränderungen scheitern zumeist an der Missachtung der Mitarbeiter. Bei der Einführung von agilen Arbeitsweisen ist der systemische Ansatz überaus wichtig, der einen fachlichen Beratungsanteil mit einem komplementären Ansatz zur Organisationsentwicklung kombiniert. Der fachliche Beratungsanteil stellt das notwendige Fachwissen über agile Methoden, Organisationsstrukturen und Prinzipien zur Verfügung. Die systemische Organisationsberatung erweitert die fachliche Dimension um organisationspsychologische sowie sozialpsychologische Ansätze und zielt dabei unter anderem auf die Themen Einstellung, Haltung, Weltanschauung, Motivation, Verhalten und Führung ab. Die Kombination beider Ansätze ist für eine erfolgreiche Transformation unabdingbar. Jede Change-Initiative muss individuell auf die Situation abgestimmt werden. Je nach Herausforderung benötigt der Veränderungsprozess unterschiedliche Spielarten des Change. Das gleichzeitige Bewahren und Verändern ist die Kunst im Wandel. 

Es ist immer der Mensch, der bei Veränderungen mit Sinn und Unsinn kämpft. Mentale Fitness im Unternehmenskontext bedeutet, alte Muster auszumisten, die in Bezug auf die veränderten Gegebenheiten im Business nicht mehr dienlich sind. Im Gegensatz zum Computer bringt das Ausmisten von alten Programmen in einem Unternehmen immer Spannungen in die Organisation.  

Gemeinsam mit Ihnen designen wir den gesamten Transformationsprozess, wenn gewünscht ausgehend vom Markt, von den Kunden und von der Definition des effektvollsten Organisationskonzepts. Ebenso gestalten wir die Architektur und begleiten die operative Umsetzung der Veränderung. Immer im Blick: die Menschen in Ihrem Unternehmen und deren mentale Fitness ebenso wie die Organisationskultur, um eine wirkungsvolle und gerichtete Veränderungskraft zu erreichen.

Für einen effektvollen Change sind vereinfacht dargestellt 3 Energiearten erforderlich:

1. Die Weg-von-Energie. Der Schmerz, der für jeden Einzelnen nicht nur kognitiv klar, sondern auch emotional spürbar sein muss. 
2. Die Hin-zu-Energie. Ein Zielzustand, der zum einen verstanden wird und zum anderen wünschenswert ist, ja sogar verlangt wird. 
3. Die Wegeklarheit. Denn, erst wenn klar ist, wie ich zu diesem Zielzustand gelange, kann die Veränderungskraft zielgerichtet eingesetzt werden. 

Die regelmäßige Einschätzung der existierenden Veränderungskraft gibt in der Veränderung selbst die benötigte Orientierung und den Ansatz für den Veränderungsprozess vor. Ist diese Dynamik der Organisation identifiziert, kann sie als Grundlage für den Veränderungsprozess genutzt werden. Denn je nach Dynamik kommen unterschiedliche Wirkungsansätze zum Einsatz und sowohl die Change-Architektur als auch das Change-Design werden entsprechend angepasst.