Mit Agilität erfolgreich

Überleben in einer volatilen Welt

Ein Paradoxon in Wirtschaftsunternehmen lautet: „Growth creates complexity and complexity is a silent killer for growth.“ Nur rund 10% der Unternehmen sind in der Lage, über einen längeren Zeitraum profitabel zu wachsen. Dabei ist aber nicht das Wachstum das Problem, sondern die zunehmende Komplexität, die entsteht, wenn Unternehmen z. B. neue Produkte entwickeln, in neue Märkte expandieren oder neue Geschäftsfelder aufbauen. 

Komplexität bringt Unsicherheit und Unsicherheit lässt Ängste entstehen. Deshalb konzentrieren sich viele Organisationen auf ihre internen Prozesse, um durch ordnungschaffende Verwaltungsstrukturen Unsicherheiten zu reduzieren. Doch aus der Ordnung wird oftmals Bürokratie und aus der Bürokratie entsteht Lärm. So wird die steigende Komplexität allmählich zum Wachstumskiller, und die Organisationen verlieren das, was sie einst so erfolgreich gemacht hat – die Reaktionsgeschwindigkeit.

Was die Welt heute auszeichnet? Der ökonomische Wandel wird nachweisbar immer volatiler. Was wir heute entscheiden oder denken, kann morgen überholt sein. Das Geschäft lebt von Unsicherheiten, doch diese Unsicherheiten bergen auch die Möglichkeit für Wachstum. 

Wie sich Unternehmen in der Zukunft aufstellen und die Reaktionsgeschwindigkeit auffrischen können? Die Fragen beantworten wir mit unserem Ansatz zum Einsatz von Agilität in die Unternehmen. Dabei betrachten wir das Unternehmen ganzheitlich und systematisch und betrachten den Kontext der jeweiligen Organisation.

Frameworks wie Scrum, Kanban und agiles Shopfloor Management sind meist der erste Schritt, um agiles Arbeiten mittels Methoden sichtbar zu machen und daraus zu lernen. Sie stellen aber nur einen kleinen Teil des großen Ganzen dar. Um das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen, sollte der Wandel zielgerichtet und zweckgebunden sein. Es gilt, das Unternehmen an die Anforderungen des Markts anzupassen und agile Arbeitsweisen und Strukturen sinnvoll einzusetzen.  

Agilität ist kein Selbstzweck, sondern stellt eine Antwort auf eine als immer komplexer werdend wahrgenommene Umwelt dar. Dabei ist bewusst zu entscheiden, in welchen Kontexten Anpassungs- sowie Wandlungsfähigkeit erforderlich sind und wo Agilität sinnvoll wirkt. 

Ihr Ansprechpartner

Jan Haug

Partner

Telefon: +49 7024 8056 0

E-Mail: kontakt@staufen.ag

Erfolgsgeschichten von überzeugten Kunden und Partnern

BMW Logo
Ergebnisse
  • Reduzierung der Durchlaufzeit von Teilprozessen um > 25%
  • Effizienzsteigerung der Teilgewerke um 1020%
  • Durchsatzsteigerung bei gleicher Struktur von 30%
  • Einhaltung der Termintreue und First Time Right bei > 90%
  • Steigerung der Mitarbeitendenzufriedenheit
  • Gewährleistung von Transparenz zu Projekt- und Aufgabenstatus
  • BMW-Performance-Next Transformations-Award 2018
Projektverlauf
  • Einführung von visuellem Management als agile Methode in Projekt und Linie
  • Definition und Umsetzung eines agilen Organisationsdesigns
  • Einführung agiler Methoden wie Scrum, Begleitung von agilen KVP-Projekten
  • Entwicklung agiles Mindset und Haltung durch Change Management Begleitung
Ergebnisse
  • Reduzierung der Durchlaufzeit um > 50%
  • Effizienzsteigerung um 2530%
  • Durchsatzsteigerung bei gleicher Struktur um 3040%
  • Einhaltung der Termintreue bei > 90%
  • Gewährleistung von Transparenz im Gesamtprojekt
  • Koordinierte Steuerung von Aufgaben im System
  • Priorisierung von Projekten und Aufgaben
Ergebnisse
  • Reduzierung der Durchlaufzeit um > 50%
  • Effizienzsteigerung um 25–30%
  • Durchsatzsteigerung bei gleicher Struktur um 3040%
  • Einhaltung der Termintreue bei > 90%
  • Gewährleistung von Transparenz im Gesamtprojekt
  • Koordinierte Steuerung von Aufgaben im System
  • Priorisierung von Projekten und Aufgaben
valuestreamer

Immer wissen, was läuft. Steuern Sie sämtliche Bereiche Ihres Unternehmens in Echtzeit. Agil. Und hocheffizient. Ermöglichen Sie agilen Teams interdisziplinär, bereichsübergreifend, global und in Echtzeit miteinander zu arbeiten. Vernetzte Prozess- und Aufgabenboards schaffen durchgängige Transparenz sowie die automatische Aggregation von Prozess- und Leistungskennzahlen. Zudem erkennen Sie Abweichungen schnell, definieren und verfolgen daraus zielgerichtete Maßnahmen.

ValueStreamer® lässt sich zudem optimal in Ihre bestehende IT-Systemlandschaft integrieren und durch harmonisierte Schnittstellen zu angrenzenden Systemen vernetzen.

Header BMW

BMW AG

Märkte und Umweltbedingungen verändern sich heute so schnell, dass Unternehmen mit klassischen Strukturen nicht mehr adäquat darauf reagieren können. Die Folge: Interne Strukturen und Abläufe können der externen Komplexität und Dynamik nicht mehr folgen.

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Von wegen auf Sand gebaut – Alstom

Beim Bau der neuen U-Bahn für die Millionenmetropole Riad setzt der französische Alstom-Konzern auf Shopfl oor Management und eine neue Führungskultur – mit Erfolg. Es dauert nicht lange, bis Cristina Anderiz die volle Aufmerksamkeit im bis auf die letzte Reihe gefüllten Saal des RheinMain-Kongresszentrums gewonnen hat. Und das liegt nicht daran, dass sie eine der wenigen Frauen unter den mehr als 300 Teilnehmern des 6. Engineering Summit ist. Nein, an diesem Vormittag fesselt Anderiz, Riyadh Projektdirektorin beim französischen Alstom-Konzern, das nach Wiesbaden gekommene Who is Who des europäischen Anlagenbaus vor allem mit beeindruckenden Zahlen.

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Vor Ort und Weltweit zusammenarbeiten

Die Geschichte der produktiven Zusammenarbeit ist auch die Geschichte der Techniken, wie man Kollaboration erfolgreich organisiert. Die Erbauer des Turms von Babel waren so lange hoch erfolgreich, wie sie eine gemeinsame Sprache hatten. Kein Wunder, dass im alten Mesopotamien nicht nur das Bauen von Türmen erfunden wurde, sondern auch Schrift und Zahlen. Denn wer Erfahrungen und Vorgehensweisen aufzeichnen und weitergeben kann, ist beim Planen und Durchführen komplexer Prozesse klar im Vorteil.

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Was bedeutet Agilität?

Unsere Definition

Ein agiles Unternehmen ist in der Lage Veränderungen frühzeitig zu erkennen, sich selbst jederzeit an die Gegebenheiten – unter Berücksichtigung seiner eigenen Bedürfnisse – schnell anzupassen und die jeweils effektivste und effizienteste Organisationsform auszugestalten.

Kamelion

Vier zentrale Merkmale zeichnen dabei das agile Unternehmen aus: 

Agile Organisationen schaffen Werte über die gemeinsame Weiterentwicklung des Wertschöpfungsnetzwerks mit all seinen Stakeholdern. Die Kund*innen stehen dabei im Mittelpunkt. An ihnen werden alle Strukturen und Prozesse des sozialen Systems bzw. Netzwerks ausgerichtet.  

Daraus folgen die zentralen Elemente unseres Beratungsansatzes in der agilen Transformation. Das Herausarbeiten und die Kommunikation des unternehmerischen Sinns und Zwecks der Veränderung, die Definition des unternehmerischen Willens und die Ausformung der beraterischen Interventionen folgen dem Prinzip der Sinnorientierung.  

Die Mitarbeitenden in der Organisation richten ihr Handeln nach dem aus, was für sie selbst und die Gesamtorganisation „Sinn ergibt“. Aus diesem Grund ist es notwendig, diesen Sinn herauszuarbeiten, verständlich zu machen und in konkreten Alltagssituationen zu vermitteln (z. B. mit der Frage: Woran merken wir, dass agiles Arbeiten / eine agile Organisation für uns und unsere Kund*innen Sinn macht?). Kund*innenorientierung ist damit immanent bei agilen Unternehmen, denn die agile Organisation ist nicht Selbstzweck oder Selbstbeschäftigung, vielmehr dient sie dem kurzzyklischen, stark Feedback-getriebenen und permanent sich an Nutzerbedürfnissen orientierenden Herstellen von Produkten, Services und Dienstleistungen

In Unternehmen gibt es Abläufe, die entweder als kompliziert oder als komplex wahrgenommen werden. Bei den komplizierten Abläufen und Problemstellungen besteht keine Erkenntnislücke. Es existiert ausreichend Wissen im Unternehmen, um komplizierte und vorhersehbare Probleme lösen zu können. Komplizierte Prozesse müssen, so gut es geht, standardisiert werden. Sie sind der Stabilitätsanker der Organisation und möglichst effizient, also lean, zu gestalten. Der Montageprozess in der Serienfertigung ist hierfür ein Beispiel. 

Komplexe Abläufe hingegen stellen eine größere Herausforderung dar. Hier gilt es zunächst, Erkenntnisse über bestimmte Phänomene zu gewinnen. Interdisziplinäre und eng miteinander arbeitende Teams, die auf einen klar definierten Kundennutzen ausgerichtet sind, tragen dabei schrittweise zum Erkenntnisgewinn bei. Diese Teams (z.B. Entwicklungs- oder Planungsteams) arbeiten zwar effizient, jedoch liegt der Fokus besonders auf Effektivität, verbunden mit Innovationskraft, sowie auf dem Umgang mit stetigen, unvorhersehbaren Veränderungen. Hier steckt viel Potenzial für Dynamik.

Stabilität und Dynamik sind allerdings nicht klar voneinander zu trennen, vielmehr besteht ein Mix aus beidem mit einer mehr oder weniger stark ausgeprägten Neigung in die eine oder andere Richtung in den jeweils betrachteten Kontexten. Doch das kontinuierliche Austarieren der stabilen und dynamischen Elemente in der Organisation erfordert eine dafür passende Struktur.

Wichtige Prinzipien für eine agile Organisation sind Transparenz und Experimentierfreude. Um Entscheidungen in agilen Unternehmen zu treffen, werden Zahlen, Daten und Fakten transparent und jedem Mitarbeiter zugänglich gemacht. Das kann in extremen Ausprägungen der vollumfängliche Einblick in sämtliche Informationen des Unternehmens sein. Doch wichtig ist, dass mindestens bestehende Erkenntnislücken, die für die Erfüllung des Kundenwunsches relevant sind, transparent gemacht werden, um das Erkenntnisproblem in kleine Experimente bzw. Aufgabenpakete aufteilen zu können. Ein jedes Aufgabenpaket, im Vorgehensmodell Scrum im Backlog definiert, hat dabei ein klar definiertes Ergebnis, das es in einem bestimmten Zeitraum (beispielsweise innerhalb eines Vier-Wochen-Sprints) zu erzeugen gilt.

Die Methode zur Durchführung dieser Sprints kann an das Lean Management, die agile Softwareentwicklung oder auch andere Formate angelehnt sein. Entscheidend ist nur, dass über kontinuierliche und schnelle Iterationen in den Teams Klarheit über den Erkenntnisfortschritt sichergestellt, der Austausch im Team gefördert und darüber hinaus gemeinsames Lernen in der Organisation ermöglicht wird. Trägt ein Experiment nicht zum gewünschten Ergebnis bei, wird es konsequent und frühzeitig abgebrochen („fail early, learn faster“). Diese iterative und transparente Systematik ermöglicht der Organisation ein bewusstes Gestalten von Entscheidungsprozessen, um weitreichende Entscheidungen nachvollziehbar und auf der Basis der erforderlichen Erkenntnisse zu treffen. 

Ganz im Gegensatz zur heroischen Führung, bei der die Führungskraft allein die Richtung vorgibt und die Umsetzung durch Command-and-Control sicherstellt, ist Führung in agilen Organisationen nicht mehr an eine Person geknüpft. Führung wird vielmehr als Teamplay verstanden, bei dem die Führung mit einer Rolle verbunden ist und kontextabhängig von unterschiedlichen Personen übernommen werden kann. Die jeweilige Person rückt mit ihren Fähigkeiten und Talenten in den Mittelpunkt, folglich kann in bestimmten Kontexten jeder Mitarbeitende die Rolle einer Führungskraft im Team einnehmen und in anderen Situationen wiederum eher als Fachexpert*in und Spezialist*in gefragt sein. Doch das setzt eine ausgeprägte kommunikative Kompetenz, Rollenflexibilität und Rollenwechselkompetenz bei den beteiligten Personen voraus.

Agile Selbstorganisation bedeutet aber nicht, sich selbst überlassen zu sein! Die agile Führung definiert und schafft die Rahmenbedingungen für das Handeln, um beispielsweise eine Kultur des Unternehmertums zu entwickeln, die durch eine entsprechende Verantwortungs- und Handlungsbereitschaft geprägt ist. Der Mitarbeitende fühlt sich in einer solchen Kultur verantwortlich für seinen Wirkungsbereich und kennt seinen Beitrag für die Unternehmensstrategie. Um eine solche Kultur zu fördern, agieren Führungspersonen mehr als Coach und Sparringspartner*innen im Sinne von Befähigung und Unterstützung der Mitarbeitenden. 

Relativ prägnant bringt dies MIT-Professor Ed Schein, einer der Väter der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung, auf den Punkt: „In einer immer komplexer werdenden Welt wissen Führungskräfte einfach nicht genug, um allein zu entscheiden, was neu und besser ist. Führung ist deshalb ein Teamsport und keine individuelle heroische Aktivität.“ Führung ist heute die Leistung einer Mannschaft, die Entscheidungsprozesse gestalten und be- sowie entschleunigen muss. Entscheidungen sollten dort getroffen werden, wo das nötige Wissen und die Expertise liegen, ohne dass die Mühlen der Hierarchien durchlaufen werden müssen.

Agil werden

Starten Sie jetzt

Wie im Sport ist auch im Unternehmen Höchstleistung meist eine Kombination von Kraft, Geschwindigkeit, Disziplin und besonders der inneren Einstellung. Und so wie jede/r Hochleistungssportler*in einen Coach hat, der/die ihn/sie auf seinem/ihrem Weg begleitet, ihm/ihr direktes Feedback gibt und die nächsten Schritte plant, damit er/sie noch besser wird, ist dies bei Unternehmen wirkungsvoll, die sich auf dem Weg in Richtung Agilität bewegen. Um agil zu handeln, bedarf es der Änderung alter Gewohnheiten, eines harten Trainings sowie der ständigen Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen – sowohl an die des Marktes als auch intern. Die Staufen AG begleitet seit über 25 Jahren Unternehmen auf dem Weg zur Spitzenleistung. Projekte im Kontext von Agilität sind beispielsweise die Reorganisation und Optimierung von großen Infrastrukturprojekten nach agilen Projektmanagement-Prinzipien, der Wandel hin zu einer agilen Netzwerkorganisation mit dynamischen Teams oder die unternehmensweite Strategieentfaltung nach dem Prinzip der Selbstzielsetzung. 


Unser Grundverständnis

Die Einbindung der Mitarbeitenden ist der Schlüssel zum Erfolg

Jedes Unternehmen ist besonders. Aus diesem Grund stellen wir gerne gemeinsam mit Ihnen Ihr individuelles Entwicklungsprogramm auf, das perfekt auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtet ist und die von Ihnen gesteckten Ziele ermöglichen wird – begleitet durch smarte Change-Architekturen und -Designs mit motivierender Wirkung auf die Mitarbeitenden.

  • Wie und vor allem wo genau ist Agilität für unser Unternehmen sinnvoll? 
  • Wie können wir schneller auf Veränderungen der Kundenbedürfnisse reagieren
  • Wie schaffen wir eine effektive und effiziente Zusammenarbeit, in der Mitarbeitende mit Leidenschaft interagieren? 
  • Wie setzen wir für uns geeignete Methoden, Frameworks sowie Praktiken in unserem Unternehmen sinnvoll ein?  
  • Wie generieren wir dienliche Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten auf Wertstromebene und darüber hinaus? 
  • Wie schaffen wir Nachhaltigkeit in der Veränderung? 
  • Wie erreichen wir, dass alle Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Arbeit sehen? 
  • Wie funktioniert verteilte und wertschätzende Führung und wie etablieren wir sie? 

Status Quo

Das Transformationspotenzial Ihres Unternehmens ermitteln

Es gilt zum einen zu bewerten, wie die Komplexität einer Industrie oder Branche beschaffen ist. Zum anderen ist zu prüfen, welche Lösungen das Unternehmen in der aktuellen Situation anbieten kann, um mit der bestehenden Komplexität der Umwelt umzugehen. Das STAUFEN. Organizational Capability Assessment betrachtet das Unternehmen systemisch und ganzheitlich und beantwortet dabei die Frage: Wie ausgeprägt sind die Fähigkeiten des Unternehmens, der marktseitigen und umweltbedingten Komplexität zu begegnen beziehungsweise mit ihr umzugehen? 

  • Welche Umweltfaktoren und Komplexitätstreiber existieren in unserem Kontext, auf die wir reagieren müssen?
  • Wie muss sich Status quo unseres Unternehmens verändern, damit wir auf Komplexität adäquat reagieren können?
  • Wie und vor allem wo genau ist Agilität für unser Unternehmen sinnvoll?
  • Welches Transformationspotenzial ergibt sich dadurch für unser Unternehmen?

Das Organizational Capability Assessment bezieht verschiedenartige Umweltfaktoren und die bestehende Kultur mit ein. 

Mittels Kontextanalyse erfolgt eine Auswertung des Umfelds. Dabei gehen wir auf Komplexitätstreiber wie Absatzmarkt, Wertschöpfungsnetzwerke, Technologien, Politik und Gesellschaft, Umweltschutz, makroökonomische Faktoren sowie Produktanforderungen ein. 

Die Analyse verschiedener Aspekte im unternehmerischen Umfeld schafft Transparenz hinsichtlich der Anforderungen an das Unternehmen unter Beachtung mehrerer Aspekte. Der Kontext des Unternehmens wird anhand folgender Kriterien ermittelt: Volatilität / Dynamik, Unsicherheiten, Ambiguität, Komplexität, externe Abhängigkeiten, Produkt-/Dienstleistungseigenschaften und Mitbewerber*innen. Die Umweltfaktoren und ihr Anteil an Komplexität bestimmen, ob Agilität sinnvoll anwendbar ist.

Mittels Handlungsfeld- und Kulturanalyse erfolgt eine Auswertung der derzeitigen Konstitution des Unternehmens und der zugehörigen Unternehmenskultur, um Ansatzpunkte zur Verbesserung und Erfolgsfaktoren hin zu einer agilen Transformation zu identifizieren. Dabei gehen wir auf acht Handlungsfelder ein: Leitbild mit Werten und Prinzipien, Führung mit Führungsverständnis und -stilen, Struktur der Organisation, Prozessreife und -fokus, Infrastruktur, beispielsweise in der IT, und Arbeitsplatzgestaltung, Produkt- und Dienstleistungsgestalt sowie Kommunikation und zwischenmenschliche Beziehungen. Diese Handlungsfelder werden im Kontext einer agilen Transformation gemeinsam mit unseren Kunden bearbeitet und entwickelt.

Die Auswertung beider Analysen, die der Unternehmenskonstitution und die der Unternehmenskultur, bringt Klarheit über das Transformationspotenzial. Auf dieser Basis erarbeiten wir das Zielbild für die Transformation und die dazugehörige Roadmap.

Doing Agile

Im Tagesgeschäft mit agilen Methoden durchstarten

Durch die Einführung von visuellem Management und die tägliche Arbeit mit Scrum, Shopfloor Management oder Kanban-Boards erhält der Veränderungsprozess zur agilen Organisation etwas Greifbares. Insbesondere die Boards stellen, neben anderen Instrumenten wie Rollen, Artefakten und Ereignissen, den sichtbaren Teil der Veränderung dar. Dieser Teil der Veränderung wird als „Doing Agile“ bezeichnet und ist meist der erste Schritt auf der Reise zu einer agilen Organisation. 

  • Wie können wir schneller auf Veränderungen der Kund*innenbedürfnisse reagieren?
  • Wie schaffen wir eine höhere Transparenz zur Optimierung unserer Prozesse?
  • Wie decken wir Schwachstellen in unserer Expertise systematisch auf?
  • Wie schaffen wir eine effektive und effiziente Zusammenarbeit, in der Mitarbeitende mit Leidenschaft interagieren?
  • Wie sorgen wir für strukturelle Stabilität mit Prinzipien, Regeln und klaren Verantwortlichkeiten?
  • Wie setzen wir für uns geeignete Methoden, Frameworks sowie Praktiken in unserem Unternehmen sinnvoll ein?
  • Wie schaffen wir für uns sinnvolle Instrumente, um den leistungsstarken Teams Freiraum zu schaffen?
  • Wie generieren wir dienliche Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten auf Wertstromebene und darüber hinaus?

Methodische Agilität

Mit der Einführung von visuellem Management erlangt das Team die notwendige Transparenz im Blick auf den Projekt-/Prozessfortschritt sowie auftretende Störungen, die ein neues Priorisieren und Sortieren notwendig machen können. Kurzzyklische Stand-up-Meetings bieten den nötigen Kommunikations- und Austauschraum. Idealerweise werden die Boards von den Teams als Instrument zur Kommunikation und Selbststeuerung eingesetzt. 

Je nach Anforderung nutzen wir hierfür bekannte Methoden aus dem Lean Management, dem Scrum-Framework oder auch eine Mischung daraus, passgenau auf das Team zugeschnitten. Dies hängt zum einen davon ab, in welchem Umfeld Sie sich bewegen (einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch), und zum anderen davon, ob und welche Methoden in Ihrem Unternehmen bereits verwendet werden und welche Erfahrungen die Teams damit bereits gemacht haben. Somit setzen wir an Ihren Erfahrungen an und schaffen damit schnell Sichtbarkeit, Transparenz und Sicherheit. 

Strukturelle Agilität

Die strukturelle Agilität institutionalisiert die agile Arbeitsweise und sorgt damit für Stabilität. Die agile Organisationsstruktur regelt, wie alles ineinandergreift und was möglich ist, z.B.: Was darf von wem wann entschieden werden? Denn es ist ein Trugschluss, zu denken, dass eine agile Organisation ohne Prinzipien, Regeln und klare Verantwortlichkeiten ihre Wirkung entfalten kann.

Auch muss nicht das ganze Unternehmen in agilen Strukturen beschrieben werden, vielmehr entwickeln wir in unserer Praxis auch agile Organisationseinheiten in klassisch-hierarchischen Unternehmen. Ein wesentliches Erfolgskriterium ist dabei die nötige reibungslose „Andockfähigkeit“ an die internen Schnittstellen. Dies gelingt, wenn Klarheit darüber besteht, wer der Kunde ist, wer mit dem/der Kund*in interagiert und wie das Geschäftsmodell der Einheit zur Erfüllung der Kund*innenanforderungen aussieht. Wir definieren dafür sogenannte Wertstromteams, die an der Schnittstelle zwischen Außenwelt und interner Organisation agieren. Das Wertstromteam verantwortet das Budget und setzt es zur Erreichung der Teamziele ein. Ziele werden nicht mehr bereichs- und abteilungsspezifisch kaskadiert, sondern auf die Teams verteilt. Das Team entscheidet dabei gemeinsam über den Weg zur Zielerreichung. Die Gestaltung des Entscheidungsprozesses und die Entscheidungsfindung erfolgen so nah wie möglich am Wertstrom.

Bei der Entwicklung der neuen Strukturen gehen wir mit Ihnen in einen sogenannten Organisationsgestaltungsprozess mit verschiedenen Phasen. So wird sichergestellt, dass Sie die spezifischen Anforderungen Ihres Unternehmens am Markt und zum/zur Kund*in hin berücksichtigen. Zugleich haben wir durch das iterative Vorgehen die Möglichkeit, die zukünftigen leistungsfähigen Strukturen und Abläufe mit Ihnen gemeinsam zu identifizieren und zu erarbeiten. Damit wird für die Passung von Strategie, Struktur und Kultur gesorgt und die erfolgsrelevanten Umsetzungshebel werden identifiziert.


Being Agile

Mit der Hochleistungsorganisation im Steigflug abheben

In Veränderungsprojekten hat es sich schon immer bewährt, einzelne Personen während der Projekte so weit auszubilden, dass sie den Wandel stabilisieren und vorantreiben können. Mit dem Wandel in Richtung eines agilen Unternehmens verändert sich die Art und Weise, wie gearbeitet wird: weg von Command-and-Control, hin zur Selbstorganisation. Um den Wandel zu stabilisieren und weiterzuführen, ohne dabei die Freiheitsgrade der Selbstorganisation einzuschränken, bedarf es einer bestimmten Haltung und einiger neuer Verhaltens- und Verfahrensweisen, die erlernt werden müssen. Führungskräfte und Influencer zu trainieren ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen, das sich im Wandel befindet.

  • Wie erreichen wir, dass alle Mitarbeitende Sinn in ihrer Arbeit finden? 
  • Wie sorgen wir für verteilte und wertschätzende Führung
  • Wie halten wir die Leistung im Team im High-Level-Bereich? 
  • Wie begeistern wir unsere Mitarbeitende und unsere Kund*innen
  • Wie etablieren wir kontinuierliches und nachhaltiges Lernen

Kulturelle Agilität

Gemäß dem Leitgedanken „Haltung schlägt Methode“ stellen viele Unternehmen fest, dass sie mit der Einführung agiler Methoden und Werkzeuge nicht das erwartete Leistungspotenzial für ihre Organisation entfalten können. Das ist damit zu begründen, dass es neben der Anwendung der agilen Methoden auch ein entsprechendes Führungsverhalten und -verständnis braucht. Im Umgang der Mitarbeitenden miteinander gewinnen andere Fähigkeiten an Bedeutung, z. B. Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Selbststeuerung sowie die Fähigkeit, Rückmeldungen zu geben und entgegenzunehmen.

Um die Leistungsfähigkeit von Doing Agile sicherzustellen, bedarf es unter anderem dieser Fähigkeiten. Dabei reicht die kognitive Auseinandersetzung mit dem Thema Agilität nicht aus. Als Basis für kulturelle Agilität sind ein entsprechendes Führungsverhalten sowie eine entsprechende Haltung und innere Ausrichtung des Unternehmens erforderlich. Dieses an agilen Werten wie Transparenz, Kooperation und Kundenorientierung ausgerichtete Verhalten bildet eine gelebte Unternehmenskultur, die den Unterschied ausmacht.

Sicherlich wissen viele Führungskräfte, dass in agilen Organisationen die statischen Rollen (bzw. Stellen) durch flexible Rollen ersetzt werden oder dass Selbstorganisation die Fremdorganisation ablösen sollte. Jedoch ist ein entscheidender Schlüssel zum Erfolg die Verinnerlichung agiler Prinzipien bis hin zu gelebten Fähigkeiten der Teammitglieder und Führungskräfte – ein Lernprozess für die gesamte Organisation. 

Die größte Aufgabe im Rahmen einer agilen Transformation ist es, die kulturellen Werte einer agilen Organisation in anschlussfähige handlungsleitende Prinzipien zu überführen und im Alltag zu leben. Wie lässt sich beispielsweise der Zweck des Unternehmertums und dessen Mehrwert erlebbar machen? Was bedeutet ein konstruktives Rebellentum, in dem der Status quo stetig hinterfragt wird? Wie drückt sich eine bedingungslose Entschlossenheit, die Dinge im Sinne des Kunden umzusetzen, ganz konkret für die Mitarbeiter aus? Um vom „Doing Agile“ ins „Being Agile“ zu kommen, gilt es, diese Fragen im Rahmen der kulturellen Agilität unternehmensspezifisch zu beantworten, sie in strukturelle Agilität zu übersetzen und diese entsprechend nachzujustieren. Denn hier entscheidet sich, wie viel Transformationspotenzial gehoben wird und wie viel Agilität überhaupt (schon) möglich ist.


Muster aufbrechen

Durch Kulturarbeit das Mindset im Unternehmen weiterentwickeln

Was im Hochleistungssport normal ist, wird in Unternehmen oft vergessen. Das Entscheidende ist die Unternehmenskultur wie auch bei Sportlern die mentale Fitness. Wem es gelingt, eine offene, wertschätzende Unternehmenskultur zu etablieren, die gleichzeitig auch konsequent ist, der wird sich um die Zukunft weniger Sorgen machen müssen. Peter Drucker, ein US-amerikanischer Management-Experte und Ökonom, bringt es auf den Punkt: „Culture eats strategy for breakfast.“ Kultur als Schatten des Handelns ist weder gut noch schlecht. Der springende Punkt ist: Sie muss zum Unternehmen, zu dessen Geschäftsmodell und zur Strategie passen.

  • Wie verändern wir unsere Unternehmenskultur zielgerichtet? 
  • Wie erreichen wir Agilität mit Blick auf sich ändernde Rahmenbedingungen? 
  • Wie geben wir unseren Mitarbeitenden die notwendige Unterstützung
  • Wie bauen wir die notwendigen Fähigkeiten auf? 
  • Wie etablieren wir erfolgreiche Change-Agents
  • Wie schaffen wir Nachhaltigkeit in der Veränderung? 

Die regelmäßige Einschätzung der existierenden Veränderungskraft gibt in der Veränderung selbst die benötigte Orientierung und den Ansatz für den Veränderungsprozess vor. Ist diese Dynamik der Organisation identifiziert, kann sie als Grundlage für den Veränderungsprozess genutzt werden. Denn je nach Dynamik kommen unterschiedliche Wirkungsansätze zum Einsatz und sowohl die Change-Architektur als auch das Change-Design werden entsprechend angepasst. 

Agiles Change Management

Das klassische Change Management ist häufig durch lang laufende, zum Teil mehrjährige Veränderungsprozesse gekennzeichnet. Veränderungsprojekte sind durch konkrete Projektvorhaben klar voneinander abgegrenzt. Das funktioniert in einer agilen Transformation nicht. Im agilen Change Management wird mit einem deutlich kürzeren Planungshorizont gearbeitet. Durch kurzzyklische und iterative Prozesse kann die im agilen Umfeld notwendige Reaktionsgeschwindigkeit gewährleistet werden. Kontinuierliche Veränderungen sind im agilen Umfeld die Regel, weshalb nicht auf einzelne Initiativen, sondern auf übergreifende Schwerpunktthemen fokussiert wird.  

Die Rolle des Change-Agents verändert sich im agilen Kontext ebenfalls. Der/Die bislang Durchführende wird zum/zur Weichensteller*in und Trainer*in. Der/Die Change Agent wird zum/zur Stabilitätsbegleiter*in. Bei der Formung organisationaler Strukturen unterstützt und hilft er dabei, Kompetenzen aufzubauen. Wir setzen von Anfang an auf ein hohes Maß an Selbstorganisation und Eigenverantwortung. 

Maschinen und Prozessen ist es egal, wie sie arbeiten oder definiert sind – Menschen nicht. Organisatorische Veränderungen scheitern zumeist an der Missachtung der Mitarbeiter. Bei der Einführung von agilen Arbeitsweisen ist der systemische Ansatz überaus wichtig, der einen fachlichen Beratungsanteil mit einem komplementären Ansatz zur Organisationsentwicklung kombiniert. Der fachliche Beratungsanteil stellt das notwendige Fachwissen über agile Methoden, Organisationsstrukturen und Prinzipien zur Verfügung. Die systemische Organisationsberatung erweitert die fachliche Dimension um organisationspsychologische sowie sozialpsychologische Ansätze und zielt dabei unter anderem auf die Themen Einstellung, Haltung, Weltanschauung, Motivation, Verhalten und Führung ab. Die Kombination beider Ansätze ist für eine erfolgreiche Transformation unabdingbar. Jede Change-Initiative muss individuell auf die Situation abgestimmt werden. Je nach Herausforderung benötigt der Veränderungsprozess unterschiedliche Spielarten des Change. Das gleichzeitige Bewahren und Verändern ist die Kunst im Wandel. 

Es ist immer der Mensch, der bei Veränderungen mit Sinn und Unsinn kämpft. Mentale Fitness im Unternehmenskontext bedeutet, alte Muster auszumisten, die in Bezug auf die veränderten Gegebenheiten im Business nicht mehr dienlich sind. Im Gegensatz zum Computer bringt das Ausmisten von alten Programmen in einem Unternehmen immer Spannungen in die Organisation.  

Gemeinsam mit Ihnen designen wir den gesamten Transformationsprozess, wenn gewünscht ausgehend vom Markt, von den Kunden und von der Definition des effektvollsten Organisationskonzepts. Ebenso gestalten wir die Architektur und begleiten die operative Umsetzung der Veränderung. Immer im Blick: die Menschen in Ihrem Unternehmen und deren mentale Fitness ebenso wie die Organisationskultur, um eine wirkungsvolle und gerichtete Veränderungskraft zu erreichen.

Für einen effektvollen Change sind vereinfacht dargestellt 3 Energiearten erforderlich:

  1. Die Weg-von-Energie. Der Schmerz, der für jeden Einzelnen nicht nur kognitiv klar, sondern auch emotional spürbar sein muss. 
  2. Die Hin-zu-Energie. Ein Zielzustand, der zum einen verstanden wird und zum anderen wünschenswert ist, ja sogar verlangt wird. 
  3. Die Wegeklarheit. Denn, erst wenn klar ist, wie ich zu diesem Zielzustand gelange, kann die Veränderungskraft zielgerichtet eingesetzt werden. 

Die regelmäßige Einschätzung der existierenden Veränderungskraft gibt in der Veränderung selbst die benötigte Orientierung und den Ansatz für den Veränderungsprozess vor. Ist diese Dynamik der Organisation identifiziert, kann sie als Grundlage für den Veränderungsprozess genutzt werden. Denn je nach Dynamik kommen unterschiedliche Wirkungsansätze zum Einsatz und sowohl die Change-Architektur als auch das Change-Design werden entsprechend angepasst. 

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Staufen Whitepaper: Das agile Unternehmen

Der Wandlungsfähigkeit gehört die Zukunft


Ihre Experten für die Transformation zur agilen Organisation

Gerne stehen wir Ihnen für Fragen zur Verfügung. Nehmen Sie jetzt Kontakt mit uns auf

Jan Haug

Partner

„Agile Unternehmen setzen auf ein iteratives Vorgehen, um flexibel und wandlungsfähig zu sein. Trotzdem ist Agilität kein Allheilmittel. Dem Kontext entsprechend ist zu entscheiden, wie und wo der Alltag durch Agilität unterstützt werden kann. Hierin liegt die wahre Kunst – und wir helfen Ihnen dabei.“
Nicolas Romfeld

Nicolas Romfeld

Project Manager

„Am Anfang steht das Ziel, das mit Agilität erreicht werden soll, denn Agilität ist kein Selbstzweck. Erst danach kommt die Frage nach der richtigen Methode. Bei allem ist die Haltung entscheidend – nur mit Werkzeugen wird man wenig erreichen. Die Auswahl der richtigen Lösungen muss zum Kontext passen, in dem sich Ihr Unternehmen bewegt. Diesen gilt es, ganzheitlich zu analysieren. Auf diesem spannenden Weg begleiten wir Sie.“

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