Von wegen auf Sand gebaut – Alstom

Alstom | Inside

Success Story Alstom

Beim Bau der neuen U-Bahn für die Millionenmetropole Riad setzt der französische Alstom-Konzern auf Shopfl oor Management und eine neue Führungskultur – mit Erfolg.

Es dauert nicht lange, bis Cristina Anderiz die volle Aufmerksamkeit im bis auf die letzte Reihe gefüllten Saal des RheinMain-Kongresszentrums gewonnen hat. Und das liegt nicht daran, dass sie eine der wenigen Frauen unter den mehr als 300 Teilnehmern des 6. Engineering Summit ist. Nein, an diesem Vormittag fesselt Anderiz, Riyadh Projektdirektorin beim französischen Alstom-Konzern, das nach Wiesbaden gekommene Who is Who des europäischen Anlagenbaus vor allem mit beeindruckenden Zahlen.

Mit 69 fahrerlosen Zügen, die auf 63 Kilometern Streckenlänge 27 voll klimatisierte Stationen miteinander verbinden, ist Alstom für rund die Hälfte eines der weltweit größten Infrastrukturprojekte verantwortlich: den Bau der neuen U-Bahn der saudi-arabischen Hauptstadt Riad. Allein die Aufträge an Alstom haben ein Volumen von rund 5,8 Milliarden Euro. Ab 2021 sollen sich die fast acht Millionen Einwohner Riads dann mittels sechs Linien durch ihre 1.798 km² große Metropole (Berlin: 891,8 km²) bewegen.

Während Alstom die später autonom fahrenden Züge komplett im polnischen Kattowitz fertigt, kümmern sich vor Ort in Riad rund 2.500 Mitarbeiter des Konzerns um die Errichtung der Infrastruktur für die Linien 4, 5 und 6 der „Riyadh Metro“. Von der Energieversorgung über die Signaltechnik bis hin zu den Bahnsteigtüren ist Alstom zuständig. Zusammen mit den Mitarbeitern der anderen Unternehmen, die beispielsweise die Betonarbeiten ausführen, tummeln sich auf den Alstom-Baustellen rund 12.000 Menschen aus 40 verschiedenen Ländern – ein XXL-Unternehmen, verteilt über
eine Millionenstadt.

Als Cristina Anderiz Ende 2017 nach´Riad kommt und dort die Leitung dieses Mega-Projekts übernimmt, erkennt sie schnell den Handlungsbedarf. „Neben den sprachlichen und kulturellen Problemen fehlte es vor allem an Transparenz und Standardisierung. Zudem wurde mit vielen verschiedenen Ansätzen geplant und gesteuert, von einem systematischen Verbesserungsprozess oder gemeinsamer Problemlösung ganz zu schweigen“, erklärt die erfahrene Bauingenieurin. „Wir standen also vor der Herausforderung, unser Team anders aufzustellen und das bisherige Silodenken aufzubrechen, damit das Projekt schnell einen Sprung nach vorne machen konnte, ohne an Qualität einzubüßen.“

Im Normalfall hätte es jetzt Monate gedauert, um für diese Herkulesaufgabe zumindest einen Plan zu entwickeln. Wie gut, dass bei Alstom bereits die passende Lösung erfolgreich angewendet worden war: Shopfloor Management. So hatte Alstom 2015 den Auftrag von der Deutschen Bahn erhalten, binnen 18 Monaten 13 komplette Züge zu liefern. Dank des Einsatzes von Shopfloor Management konnte das Werk Salzgitter nicht nur pünktlich liefern, sondern wurde im Jahr 2016 auch mit dem Preis „Lieferant des Jahres“ ausgezeichnet.

trotz unseres komplexen projekts haben wir jetzt sehr klare informationsflüsse und erkennen nun sehr schnell, wo schwierigkeiten drohen und wie wir sie zielgenau abstellen können.

Wie einst im südöstlichen Niedersachsen, entschied man sich bei Alstom nun auch auf der arabischen Halbinsel dafür, die Einführung von Shopfloor Management (SFM) zusammen mit der Staufen AG anzugehen.

Rückblickend staunt Robert Farthmann, Partner bei der Staufen AG, manchmal selbst, was in Riad in nur neun Monaten auf die Beine gestellt wurde: „Wir haben mit insgesamt acht Staufen-Kollegen in dieser Zeit mehr als 200 Einzelcoachings, zwölf Team-Building-Events und mehrere Workshops zum Thema Prozessvisualisierung durchgeführt sowie in jedem Installationsbereich Shopfloor
Boards implementiert.“

Die Erfolge können sich sehen lassen. So wurde beispielsweise die für Meetings aufgewandte Zeit halbiert und damit Freiräume für strukturierte Problemlösungen geschaffen. Zudem werden kritische Abweichungen nun täglich in einer festen Routine an die zuständige Instanz gemeldet. „Trotz unseres komplexen Projekts haben wir jetzt sehr klare Informationsflüsse und erkennen nun sehr schnell, wo Schwierigkeiten drohen und wie wir diese zielgenau abstellen können“, so Alstom-Managerin Anderiz. Wichtig ist ihr dabei, dass es nicht um eine strengere Kontrolle der Mitarbeiter geht. „Im Gegenteil, mit der jetzigen Form der Kommunikation haben wir sichere Formate etabliert, in denen sich die Mitarbeiter einbringen und auch Kritik üben können.“ Sie ist daher davon überzeugt, dass die in Riad gemachten Erfahrungen künftig zum Standard bei Alstom-Projekten werden.

Und was hat sich für die Top-Managerin ganz persönlich durch den Einsatz von Shopfloor Management verändert? Schließlich lebt diese Methode ja stark davon, dass die Führungskräfte als Vorbilder agieren. „Shopfloor Management hat dabei geholfen, präziser zu führen und auch Emotionen so zu kanalisieren, dass es richtig bei meinem Team ankommt“, verrät Cristina Anderiz im Anschluss an ihren Vortrag auf dem Engineering Summit. Also eine Spanierin ohne Emotionen? „Nein, so weit würde ich nun doch nicht gehen“, sagt Anderiz augenzwinkernd, bevor sie wieder zurück nach Riad fliegt. Schließlich muss dort eine U-Bahn fertiggebaut werden.

Bleiben Sie auf
dem aktuellen Stand.

Zum Newsletter anmelden