SHOPFLOOR MANAGEMENT BEIM BAHNTECHNIK-CHAMPION THALES
Thales gehört weltweit zu den größten Anbietern von Leit- und Sicherungstechnik für schienengebundenen Nah- und Fernverkehr. Über 250.000 installierte Thales- Lösungen in den Bereichen Stellwerktechnik, Weichenantriebe, Signale, Achszähler, Leitstellen, Autonomisierung und Cyber Security unterstützen länderübergreifend den Ausbau nachhaltiger Mobilität per Bahn und die rasche Umsetzung der für Deutschland geplanten Verkehrswende hin zur Schiene.
Thales verfügt über herausragende Expertise in der Digitalisierung heute im Betrieb befindlicher Plattformen mittels eigener Brückentechnologien sowie in der Bereitstellung von Cybersecurity-Lösungen, deren Thales-spezifische Architektur durch den Ansatz „Cyber by Design“ führend ist. Thales unterstützt damit sowohl Betreiber in puncto Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Betriebssicherheit als auch alle Bahnreisenden in deren Customer Experience.
Thales ist – nicht zuletzt wegen dieser Fähigkeitsbandbreite – elementarer Projektpartner der Deutschen Bahn im Projekt „Digitale Schiene – Deutschland“, mit dem Bundesregierung und Deutsche Bahn eine Vorreiterrolle in ganz Europa übernehmen.
Zuverlässiger Gütertransport, pünktliche Personenzüge, effiziente Auslastung, besseres Klima: Mit dem Projekt „Digitale Schiene – Deutschland“ hat die Deutsche Bahn nichts weniger zum Ziel, als den Bahnverkehr zu revolutionieren.
Bis 2030 soll durch weitgehende Digitalisierung bestehender Bahn-Infrastrukturen in Deutschland das Projekt „Verkehrswende“ mithilfe von Industriepartnern gelingen, ohne einen Meter zusätzliche Gleise zu verbauen.
Zentraler Partner dieses ehrgeizigen und für Gesamteuropawegweisenden Digitalisierungsprojekts für Bahn-Infrastrukturen ist Thales in Deutschland. Das Unternehmen erhielt Ende 2020 den Zuschlag der Deutschen Bahn für einen Teil des Großprojekts „Digitaler Knoten Stuttgart“, der für die Optimierung des gesamtdeutschen Bahnverkehrs und darüber hinaus von zentraler Bedeutung sein wird.
Ein Auftrag dieser Dimension und kritischen Bedeutung lässt keinen Raum für Fehler oder Ineffizienzen. Um trotz Pandemie und teils empfindlich gestörter globaler Lieferketten zu gewährleisten, dass dieses Projekt zeit- und budgetgerecht ausgerollt werden kann, hat sich der Thales-Bereich „Ground Transportation Systems“ in Deutschland gezielt agil aufgestellt.
„In der Situation einer globalen Pandemie mit weltweit unterbrochenen Lieferketten war klar, dass wir mit dem traditionellen Management- und Führungsstil in Zukunft nicht erfolgreich sein werden“, sagt Markus Fritz, Vice President Main Line Signalling Domain Business Germany. „Unser Ziel war es, weniger top down zu arbeiten und zu steuern. Stattdessen wollten wir eventuelle Probleme schneller aufspüren, transparent machen können und so möglichst rasch und effizient zu richtigen Entscheidungen kommen. Die Anzahl und Dauer unserer Meetings sollte halbiert oder aber in der Qualität deutlich verbessert werden.“
Während seiner dreieinhalbjährigen Arbeit für Thales im australischen Melbourne hatte Markus Fritz bereits sehr gute und nachhaltige Erfahrungen mit Shopfloor Management (SFM) gemacht, einer Methode, von der er sich auch in seinem neuen Verantwortungsbereich in Deutschland viel versprach. Die Einführung sollte auf partnerschaftlicher Basis gemeinsam mit den Beratern von Staufen erfolgen: „Die Zusammenarbeit mit externen Beratern ist immer sehr wichtig, weil so aus anderen Unternehmensprojekten immer wichtige Erfahrungen und Learnings mit in unsere gemeinsame Arbeit einfließen. Wir müssen nicht die gleichen Fehler machen, die andere schon gemacht haben“, so der Thales-Manager ganz pragmatisch.
Leading from the top – Freiräume und Mitarbeitendenperspektive
Schnell war klar, dass das Top-Management bei den Neuerungen mit gutem Beispiel vorangehen sollte. „Um beim Shopfloor Management (SFM) alle Mitarbeitenden unter einen Hut zu bekommen, ist dieses starke Commitment von ganz oben unverzichtbar. Denn genau dort müssen alle an einem Strang ziehen. Dann erst kann das Shopfloor Management auf andere Teams ausgeweitet und kaskadiert werden“, erklärt Thomas Klug, der als Director Supply Chain das Thema „Lean“ bei Thales in Deutschland verantwortet.
Thomas Klug und sein Team begleiten die Umsetzung sehr eng: „Es geht nicht um Gleichmacherei, sondern darum, den Lean-Ansatz auf die Menschen und deren Problemlösungen zu zentrieren“, so Klug.
Jeder Mitarbeitende bringt unterschiedliche Vorkenntnisse und Erfahrungen mit. Individuelle Freiräume sind essenziell, um gemeinsam das Beste zu erreichen. Deshalb nutzen wir auch keine voll standardisierten Boards, um unser Tagesgeschäft zu tracken.
markus fritz
Vice President Main Line Signaling Domain Business Germany, thales Deutschland
Wir haben einen Rahmen mit Mindeststandards vorgegeben. Innerhalb dieses Rahmens haben die einzelnen Teams bei ihren Boards Gestaltungsfreiraum. Wir sind von der Nachfrage aus der Organisation am Anfang regelrecht überrollt worden.
thomas klug
Director Supply Chain, thales Deutschland
Als aber klar wurde, dass das SFM-Board dazu dient, die bisher schon verstreut vorhandenen Informationen an einem einzelnen Ort zu sammeln und transparent zu machen, sorgte das für die notwendige Akzeptanz.
RONALD STÖCKLE
Senior Project Manager Transportation, Thales Deutschland
Digitales Shopfloor Management als Antwort auf die Coronapandemie
Ein besonderer „Umsetzungsbooster“ war dabei die Coronapandemie. Sie zwang Thales als Unternehmen, nicht erst mit analogen Boards zu starten und dann später auf digitale Lösungen umzusteigen, sondern von Anfang an vernetzt zu arbeiten.
„Gerade im Homeoffice ist digitales Shopfloor Management ein grandioses Hilfsmittel, um Transparenz zu schaffen und die Kommunikation zu verbessern“, sagt Ronald Stöckle, der als Programm-Manager das Thales-Entwicklungsprogramm im Rahmen der „Digitalen Schiene – Deutschland“ leitet.
„Früher haben einige Teammitglieder freiwillig erzählt, wie der Status ist, bei anderen musste intensiv nachgefragt werden. Jetzt haben alle die Möglichkeit, den aktuellen Sachstand und kritische Themen transparent auf Karten zu schreiben. Wir gehen den Status dann Schritt für Schritt durch und die Kolleginnen und Kollegen sagen, wo sie Unterstützung benötigen.“
Dennoch gab es auch kritische Stimmen bei der Einführung. Ronald Stöckle: „Das betraf vor allem das Reporting. Einige befürchteten, die neue SFM-Methode würde vor allem für bürokratischen Mehraufwand sorgen.“
Breite Einbindung und Qualifizierung der Mitarbeitenden als Erfolgsfaktor
Beim Roll-out hat Thales mittlerweile ein Drittel des Weges geschafft, so Lean-Projektleiter Klug. Eine weitere Phase steht an. Die Wertschöpfung im Unternehmen soll Projekt für Projekt weiter verbessert werden und – damit einhergehend – auch die horizontale Zusammenarbeit, um letztlich jedes noch vorhandene Silodenken zu überwinden. Thomas Klug: „Ziel ist es, in einem agilen Produktionsumfeld aus all den kleinen Ruderbooten eine schlagkräftige Flotte zu formen, die vom Binnengewässer erfolgreich auf die zuweilen stürmische See hinausfährt.“
Jan Haug, Partner bei der Staufen AG, ist nach dem bisherigen Projektverlauf sehr zuversichtlich, dass dies gelingen wird: „Neben der starken Vorbildfunktion des Top-Managements hat auch das Stakeholder Management mit einer breiten Einbindung und Qualifizierung der Mitarbeitenden sowie die Ausbildung von Multiplikatoren für diese sehr gute Ausgangssituation gesorgt. Hinzu kommt, dass anhand einer Pilotkaskade sehr schnell die mit Shopfloor Management erzielbaren Erfolge sichtbar gemacht wurden.“
Mit Lean Management die Herausforderungen in der Supply Chain meistern
In zwei Jahren, so der Plan von Bahnbereichsmanager Markus Fritz, müsse das Unternehmen ein gewisses Level erreicht haben: „Dann kann man sich immer noch punktuell verbessern. Ich möchte dann aber nicht mehr an dem Punkt sein, wo wir Shopfloor Management einführen oder den unternehmensweiten Nutzen per se erklären müssen. Wir werden künftig vielmehr überlegen, ob und wo wir nachsteuern und welche Hürde wir als nächste nehmen.“
Nicht zuletzt die anhaltende globale Krise erfordere eine andere Art des Managements, meint er. Aktuell stehe das Team zum Beispiel vor der Herausforderung, dass es zu wenig Farbglasscheiben für Bahnsignale gibt. Die Scheiben müssen einer speziellen, gesetzlich geregelten Spezifikation der Deutschen Bahn entsprechen und können heute nicht industriell gefertigt werden. „Lean Management und ein Orchester von Tools helfen uns, damit wir den aktuellen und morgigen Herausforderungen gewachsen sind und unsere Kunden und Partner verlässlich bedienen können“, betont Markus Fritz. „Deshalb werde ich das Thema weiter proaktiv vorantreiben.“
das unternehmen
Thales (Euronext Paris: HO) ist ein weltweit führender Anbieter von Spitzentechnologien und investiert in digitale und „Deep Tech“-Innovationen – Konnektivität, Big Data, künstliche Intelligenz, Cybersicherheit und Quantentechnologie –, um eine aussichtsreiche Zukunft zu schaffen, die für die Entwicklung unserer Gesellschaft entscheidend ist. Der Kundenstamm umfasst Regierungen sowie Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Transport, Verteidigung, Luft- und Raumfahrt sowie digitale Identität und Sicherheit.
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