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Agilität bei der ING – flexibel auf den Markt reagieren

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Oktober 5, 2021 | Leadership und Organisationsentwicklung, Operational Excellence

Unternehmen, die sich einer agilen Transformation unterziehen, können flexibler und zielgenauer auf Hindernisse und Anforderungen reagieren. Warum das so ist und welche Herausforderungen und Chancen dieses Vorgehen mit sich bringt, erklären Hatice Sen und Patrick Hofacker, die als Agile Coaches bei der ING arbeiten, im Gespräch mit Nicolas Romfeld. Er ist als Berater und Coach bei der Staufen AG tätig.

Agile Transformation für Banken in fordernden Zeiten

Banken müssen sich seit einigen Jahren verschiedenen Herausforderungen stellen: Die Niedrigzinspolitik sorgt für eine Verschiebung der Attraktivität bei verschiedenen Arten der Geldanlage. Gleichzeitig sind die Kunden durch die fortschreitende Digitalisierung gewöhnt, dass man ihnen viele Vorgänge online ermöglicht. Die Zeichen der Zeit stehen zudem auf Umweltschutz und Nachhaltigkeit – ein Umstand, den auch Banken mit einrechnen müssen. Darüber hinaus gibt es immer mehr Regularien, die sie erfüllen müssen.

Es ist ein Spagat, den es zu meistern gilt: Flexibel auf Kundenwünsche einzugehen, zuverlässig und sicher alle Regeln zu erfüllen und gleichzeitig die Konkurrenz am Markt im Blick zu behalten, ist eine Herausforderung. Wer hier noch dynamisch agieren möchte, muss sich von althergebrachten Strukturen und Organisationsweisen verabschieden.

Das hat die ING getan – als Direktbank mit den meisten Kunden in Deutschland ist sie ein großes Finanzunternehmen. Als solches den Schritt in eine agile Transformation zu wagen, war ein Risiko. Es hat sich aber bezahlt gemacht.

Agilität ist keine Modernisierung, sondern die Zukunft

Der Finanzmarkt wird immer schnelllebiger und vielfältiger. Wer hier weiterhin bestehen möchte, muss sich vom „Weiter so“ verabschieden. Gerade in der Finanzbranche sind die IT-Infrastrukturen oftmals über lange Zeiträume gewachsen und insgesamt eher unflexibel. Sie sollten ersetzt werden durch schlankere, zeitgemäße Strukturen, die auch eine schnelle Reaktion auf den veränderlichen Markt erlaubt. Nur so ist es überhaupt möglich, die Bank möglichst dezentral, kundenorientiert und flexibel zu organisieren. Hier ist zu unterscheiden zwischen „doing agile“ und „being agile“. Wer beispielsweise nur seine Teams darauf trainiert, agil zu arbeiten, hat deshalb noch lange kein agiles Unternehmen geschaffen. Es ist eine ganzheitliche Transformation, die hier vonstattengehen muss. Sie betrifft alle Bereiche des Unternehmens und muss in den Köpfen der Mitarbeitenden verankert werden: Neben der Veränderung von Methoden und Strukturen ist auch das Vorleben des passenden Mindsets und der neuen Werte von besonderer Wichtigkeit.

Mitarbeiterzufriedenheit als wichtiger Punkt

Wer eine agile Transformation in seinem Unternehmen durchführen möchte, muss seine Mitarbeitenden dabei mitnehmen. Das ist keine leichte Aufgabe, denn „Das haben wir immer schon so gemacht“ ist in vielen Köpfen sehr präsent. Mit viel offener Kommunikation und Ermutigung allerdings nehmen die meisten Mitarbeitenden die neue Transparenz gerne an: Sie nutzen die Möglichkeit, auf Dinge hinzuweisen, die im Unternehmen schieflaufen, die ausbremsen oder bei denen immer wieder Fehler auftreten.

Dieses Feedback kann zunächst erdrückend wirken, wenn es erst einmal richtig angelaufen ist: Viele Mitarbeitenden halten sich zunächst zurück, doch wenn sie erst merken, dass sie durch ihren Input eine lange gewünschte Veränderung bewirken können, legen sie ihre Schüchternheit ab. Entsprechend wird es hier schnell wichtig, für die notwendigen Umfragen den passenden Rhythmus zu finden: Es braucht Zeit, die Maßnahmen zur Abschaffung der Missstände zu planen, umzusetzen und schließlich zu prüfen, ob die Vorgehensweise zum Erfolg führt.

Agile Transformation ist ein fortlaufender Prozess

Unternehmen, die sich in der agilen Transformation befinden, durchlaufen immer wieder den PDCA-Zyklus. Die Abkürzung steht für Plan – Do – Check – Act. Das bedeutet, dass nach dem Aufzeigen eines Missstands ein Plan gefasst wird, wie Abhilfe geschaffen werden soll. Die beschlossene Maßnahme wird durchgeführt, und es wird überprüft, inwiefern sie Erfolg hatte. Das kann durch geeignete Kennzahlen passieren, aber auch durch Umfragen unter den Mitarbeitenden.

Manchmal stellt sich heraus, dass die Maßnahme nicht so gut wirkt wie erhofft – oder gar gegenteilige Ergebnisse hervorbringt. In diesem Fall gilt es, erneut eine Veränderung vorzunehmen: Wenn eine Struktur sich als falsch erwiesen hat, muss sie durch eine andere ersetzt werden.

Die agile Transformation endet nie. In dem Moment, in dem man den Wandel für abgeschlossen erklärt, kommt es wieder zu einem Stillstand, den sich auf dem aktuellen schnelllebigen Markt niemand mehr leisten kann. Tatsächlich ist die agile Transformation aber auch gar nicht so angelegt, dass man sie einfach so abschließen kann: Immer wieder tun sich neue Punkte auf, an denen sich etwas verbessern lässt.

Das ist auch in Unternehmen mit starren Organisationsstrukturen so, allerdings werden die Probleme hier häufig einfach übersehen. Die Transparenz und die offene Kommunikation in einem agilen Unternehmen hingegen erlauben es, die schwierigen Punkte rasch zu identifizieren und zu bearbeiten.

Der Weg ist das Ziel

Für manche Unternehmer mag es verwirrend erscheinen, dass sich für die agile Transformation nicht gut feste Ziele setzen lassen – eine Roadmap für die nächsten Jahre lässt sich kaum erstellen. Das Ziel ist es grundsätzlich, die jeweiligen Probleme möglichst rasch und gut zu lösen. Die Mitarbeitenden sollten dabei zufrieden und motiviert sein, was vor allem durch interne Arbeit in den Teams und die Optimierung der Zusammenarbeit zwischen den Teams ermöglicht wird. Auch die Zufriedenheit der Kunden mit der Performance ist ein wichtiger Punkt.

Teams stehen im Vordergrund

Gerade in Banken, wo lange Zeit immer auf die einzelne Person geschaut wurde, ist es schwierig, plötzlich auf die Betrachtung von Teams umzustellen: Ein System, das beispielsweise Boni für gute Abschlüsse vorsieht, muss hier von Grund auf verändert werden. Kollegen und Kolleginnen arbeiten aber einfach besser zusammen, wenn sie wissen, dass sie keine Konkurrenten, sondern ein Team sind. Sie aus ihren alten Strukturen zu lösen und in die neue Form der Organisation hinüberzubegleiten, dass sie sich schnell heimisch und wohlfühlen, ist wohl die größte Herausforderung.

Die agile Transformation muss ganzheitlich erfolgen

Wer sich mit seinem Unternehmen der Agilität verschreibt, darf keine halben Sachen machen: Diese Form der Transformation gelingt ausschließlich ganz oder gar nicht. Manche Unternehmer streben irgendeine Form von Veränderung im Unternehmen an, weil es gerade modern zu sein scheint. Dabei hoffen sie, mit möglichst wenig Aufwand möglichst viel zu erreichen. Derartige Versuche können aber gar nicht funktionieren, da sie das Problem nicht bei der Wurzel packen. Die agile Transformation hingegen tut genau das permanent.