Leadership Excellence: In 480 Minuten um die Welt

Dezember 15, 2021 | Akademie, Leadership und Organisationsentwicklung

Staufen BestPractice Tour 

Die Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft gewinnt mehr und mehr an Fahrt. Die Dynamik des Wandels erfordert vom Management eines Unternehmens „wirksame Führung“ – besonders in Zeiten sich schnell ändernder Rahmenbedingungen. Alle Ebenen eines Unternehmens stehen dabei auf dem Prüfstand: Was wird bewahrt und was muss verändert werden, um den Erfolg der Organisation sicherzustellen? Wie werden Mitarbeitende in einem Klima von Kooperation und Vertrauen zum Erreichen der Unternehmensziele mitgenommen? 

Im ganztägigen Staufen-Workshop „Leadership Excellence“ Ende November erhielten die Teilnehmenden zunächst Einblicke in die einzelnen Ebenen und Rahmenbedingungen von Führung. Der Workshop fand komplett virtuell statt, da alle Live-Angebote des diesjährigen BestPractice Day aufgrund der Coronapandemie leider in den Sommer 2022 verschoben werden mussten. Im Workshop erarbeiteten die Teilnehmenden anhand des Staufen Leadership Framework in drei Gruppen, wie es gelingen kann, „sich zu führen“, „andere zu führen“ und „eine Organisation zu führen“. 

Anschließend ging es auf eine – auch ursprünglich so geplante – virtuelle internationale BestPractice Tour rund um den Globus. Erfolgreiche Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen schilderten an verschiedenen Stationen dieser Reise ihre gemeinsam mit Staufen umgesetzten Projekte. Bei Rittal, MTU Aero Engines, Endress+Hauser und Embraer erhielten die in der Spitze bis zu 100 „Fluggäste“ Einblicke in Leadership-Initiativen und neue Werksorganisationen. 

Teilnehmende der Staufen BestPractice Tour

Rittal: Lean Transformation als ganzheitlicher Prozess

Nach dem virtuellen Take-off ging es zunächst nach China zu Rittal. Das größte Unternehmen der deutschen Friedhelm Loh Group produziert am Standort Shanghai Gehäuse für Klimageräte, Schaltschränke und IT-Infrastruktur. Das Unternehmen hatte einige grundsätzliche Fehler ausgemacht, die dazu führten, dass die Produktivität von Jahr zu Jahr nachließ. 

Michael Galler, Vice President Operations, stellte die Lean Transformation bezogen auf die Struktur der Organisation, die Strategie und die Kultur des Unternehmens detailliert vor. Eine herausragende Rolle spielte die Änderung der Kultur, sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Angestellten. Für beide Gruppen wurden Leitsätze entwickelt, die heute in der täglichen Zusammenarbeit für eine kontinuierliche Optimierung stehen.  

Die Lean Transformation führte bei Rittal innerhalb von fünf Jahren zu einer messbaren Leistungssteigerung. Michael Galler: „Wir haben dadurch ganzheitliche Fortschritte erzielt.“ So wurde unter anderem die Fluktuationsrate der Beschäftigten um 68 Prozent gesenkt und Kundenbeschwerden gingen um 28 Prozent zurück. Auch bei Durchlaufzeit, Verlässlichkeit und Kosten brachte die Lean Transformation zum Teil enorme Verbesserungen.

MTU Aero Engines: Shopfloor Management verbessert Wettbewerbsfähigkeit 

Zurück in Deutschland, machten die Teilnehmenden eine Firmentour beim Triebwerkshersteller MTU Aero Engines in München. Dort erfuhren sie von Ulrich Peters, Head of Production, und René Rohne, Director Continuous Improvement Program, wie alle Ebenen des Führungssystems in den vergangenen Jahren sorgfältig überprüft und mithilfe von Shopfloor Management zu einem sehr effizienten Instrument entwickelt wurden, das dem Unternehmen hilft, sich für den Wettbewerb zukunftsfähig aufzustellen.  

Das Shopfloor Management wurde in enger Abstimmung mit allen Beteiligten entwickelt, um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen. Kennzahlen werden heute transparent kommuniziert und zur Steuerung der täglichen Prozesse genutzt. Ulrich Peters: „Dabei war es wichtig für den Erfolg, dass wir das Tool flexibel an die Bedürfnisse der einzelnen Abteilungen angepasst haben, damit es angenommen wurde. So heißt das Tool beispielsweise in einigen unserer administrativen Abteilungen Office Management statt Shopfloor Management. Nur eine kleine Sache, aber für die Menschen fühlt es sich so besser an.“ 

Ulrich Peters, Head of Production, MTU Aero Engines und René Rohne, Director Continuous Improvement Program, MTU Aero Engines

Endress+Hauser: One-piece-flow sorgt für mehr Effizienz

Von München ging es einmal über die Alpen nach Pessano zu Endress+Hauser. Gianfranco Migliarotti, CFO & HR Director, führte die Teilnehmenden virtuell durch die italienische Division des Schweizer Anbieters von Geräten für die Verfahrenstechnik. In Pessano werden Temperatur-Messgeräte gefertigt. „Als wir mit der Transformation begannen, waren wir bereits erfolgreich. Aber wir haben unsere Leistung noch weiter gesteigert“, so der CFO. „Dafür haben wir über ein komplett neues Modell der Fabrik nachgedacht.“ 

Die Produktionsprozesse wurden auf One-Piece-Flow umgestellt. Wie in vielen kleinen Mini-Fabriken handeln agile Teams heute autonom. Shopfloor Management ermöglicht es Führungskräften und Mitarbeitenden, mögliche Leistungsabweichungen täglich zu managen und gezielt Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Giancarlo Oriani, General Manager, Staufen Italia and Gianfranco Migliarotti, HR Director & CFO, Endress+Hauser

Embraer: Dank Lean Management gut durch die Krise

Die letzte Station führte die Teilnehmenden nach Brasilien zum Flugzeugbauer Embraer. Francisco Gomes Neto, President & CEO, schilderte eindrücklich, wie sich die Coronafolgen (Lockdown, Reisebeschränkungen etc.) auf die gesamte Flugzeugindustrie und damit auch auf sein Unternehmen ausgewirkt haben. Doch damit nicht genug: Mitten in der Pandemie scheiterte auch noch ein angestrebtes Joint Venture mit Boeing. 

Der Embraer-CEO erläuterte, wie sich das Unternehmen in dieser doppelten Krise behauptet hat: „Die Fokussierung auf Lean-Prinzipien hat Embraer geholfen, sich zu erholen“, so der CEO. „Wir haben ein diszipliniertes Team von 18.000 Mitarbeitenden, die alle miteinander verbunden sind und sich auf die Ergebnisse des Unternehmens fokussieren.“ Das half dem Flugzeugbauer, wieder in die schwarzen Zahlen zu fliegen. 

Francisco Gomes Neto, President & CEO, Embraer, Remco Peters, Partner, Staufen.AG, and Dario Spinola, General Manager, Staufen.Táktica

Fazit 

Nach der Landung hatten die Teilnehmenden drei zentrale Erkenntnisse im Gepäck: 

  • Exzellente Prozesse benötigen exzellente Führung für Nachhaltigkeit bei Performance und Kultur. 
  • Unternehmen benötigen eine ganzheitliche strategische Herangehensweise, die Strukturen, Prozesse und kulturelle Aspekte beinhaltet. 
  • Die Lean Transformation erfordert Zeit und Energie auf allen Ebenen des Unternehmens.

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Remco Peters

Remco Peters, Partner, STAUFEN.AG

Eric Timmer, Senior Expert, STAUFEN.AG

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