Leadership-Switch. Muss sich Führung ändern?

Mai 4, 2021 | Allgemein, Podcast

Oft suchen Führungskräfte nach der ultimativen Lösung für ihre Führungssituationen. Aber die gibt es (leider) nicht. Trotzdem kann die Führungsleistung auf allen Ebenen eines Unternehmens aktiv verbessert werden. Ganz wichtig dabei ist es, den jeweiligen Kontext der Führungskraft zu betrachten: Wer sitzt ihr gegenüber? Was ist ihre Zielsetzung? Wie kann sie die Mitarbeitenden oder das jeweilige Team so unterstützen, dass sie zur Lösung kommen?

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Damit Coaching funktioniert, gibt es einen wichtigen Erfolgsfaktor: Die Führungskraft muss bereit sein, sich coachen zu lassen. Sie muss sich dem Berater bzw. dem Coach gegenüber öffnen und ihm vertrauen. Coaching ist daher eine sehr individuelle und persönliche Angelegenheit.

Die volle „Führungs“-Wirksamkeit entfalten

Nun haben Projekte im Führungskontext sehr unterschiedliche Zielsetzungen. Mal geht es darum, eine bessere Organisationsstruktur zu finden, mal darum, die Performance und Zielerreichung zu optimieren, mal sollen Kommunikationsthemen oder Entscheidungsprozesse entwickelt werden. Ungeachtet dieser Vielfalt an Themen zeigen sich bei vielen Führungskräften typische Muster, was sie davon abhält, ihre volle „Führungs“-Wirksamkeit zu entfalten.

Viele Führungskräfte haben an sich selbst als Führungskraft den Anspruch, die Lösung zu wissen und sie dem Team oder den Mitarbeitern „vorzusagen“. An für sich ein positiver Antreiber. Oft wird auch der Mitarbeiter zur Führungskraft befördert, der als Ingenieur früher einer der besten Fachexperten war. Solche Führungskräfte lieben also auch die Technik. Sie lassen sich oft dazu verleiten, den Mitarbeitern die Lösung einfach vorzusagen.

Manche Mitarbeiter nutzen diese Situation aus und fragen die Führungskraft: „Was würden Sie denn machen?“ In diesem Fall muss die Führungskraft der Verlockung widerstehen, die Lösung gleich vorzugeben. Stattdessen muss sie dem Mitarbeiter die Verantwortung geben, die Lösung selbst zu finden, und den Prozess dorthin unterstützen. Passiert dies nicht, verstärkt sich das Muster in sich selbst. Denn die Führungskraft wird quasi in ihrem Anspruch bestätigt: „Die brauchen mich. Ohne mich geht’s nicht.“ Sie fühlt sich dann noch mehr dazu eingeladen, dieses Muster zu bedienen.

Der Coach oder Trainer muss der Führungskraft hier den Spiegel vorhalten: „Schauen Sie mal, welches Spiel hier gespielt wird, von Ihnen, aber auch von Ihren Mitarbeitern und den Teams.“ Der Coach muss die Führungskraft aus der eigenen Komfortzone heraus in die Lernzone bringen. Das macht nicht immer Spaß. Das kann sogar mal weh tun. 

Wird aber das Muster nicht durchbrochen, schalten die Mitarbeiter ein Stück weit ab. Sie übernehmen keine Verantwortung mehr, denn „der Chef wird‘s schon richten“. Sie warten einfach ab, wollen oder können sich nicht mehr entfalten. Dies mag für manche o. k. sein, aber in der Regel sind die meisten Mitarbeiter frustriert, da ihr Potenzial sich nicht entfalten kann.  

Die drei Ebenen der Führung

Die Führungskraft ist und bleibt die Basis für die Etablierung eines nachhaltigen Verbesserungsprozesses. Sie platziert die Verantwortung so weit wie möglich unten in der Hierarchie und befähigt als Mentor ihre Mitarbeiter. Sie begleitet diese durch Fragetechniken in der Problemlösung und stärkt dadurch die Mitarbeiterschaft.

Neben der Führungskraft selbst ist aber auch der Faktor „Team“ relevant. Er wird noch oft unterschätzt. Hierzu ein Beispiel: ein Vorstand, bestehend aus drei Personen. Der CEO ist ein typischer Macher, der gerne entscheidet. Der COO ist ein „Menschen-Mensch“, er ist empathisch und immer daran interessiert, wie es der Belegschaft geht. Der dritte im Bunde, der CFO, ist ein ruhiger Mensch, introvertiert, man könnte fast sagen, etwas langweilig. Für den Beobachter (Coach) sind die unterschiedlichen Charakteristika deutlich zu erkennen. Sie passen gut zu den jeweiligen Rollen und Aufgaben als CEO, COO und CFO. Wichtig ist aber auch, wie sie zu dritt mit dieser Diversität ihre Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse gestalten. Hier zeigt die Vielfalt ihre Kraft. Die drei Vorstände gehen Entscheidungen aus verschiedenen, teils sehr unterschiedlichen Perspektiven an. Dies führt zu so manchen kontroversen Diskussionen und der Vorstand ist sich sicher nicht immer einig. Zugleich werden aber von Anfang an verschiedene Aspekte in die Entscheidungsfindung einbezogen. Und das führt zu den besten Ergebnissen.

Die dritte Führungsebene ist die Organisationsebene. Somit gibt es die drei Ebenen: „sich führen“, das ist die persönliche Ebene, das „Team führen“ und die „Organisation führen“.

Das obere Management hat die Aufgabe, den Blick auch nach außen zu richten: „Wie ist unser Netzwerk aufgestellt?“ „Wie verhalten sich unsere Kooperationen?“ „Was ist mit den Kunden?“ Das Management muss die Vogelperspektive behalten und der Organisation Rückmeldung dazu geben, was sich im Umfeld abspielt. Zugleich muss das obere Management ständig überprüfen: „Haben wir die richtige Organisation, die richtigen Teams, die richtigen Rollen, Aufgaben und Verantwortlichen etabliert, um erfolgreich zu sein?“

Das Staufen Leadership Framework

Auf der Basis der über die letzten zehn Jahre gesammelten Erfahrungen haben wir geprüft, welche Projekte die Kunden besonders nachhaltig und erfolgreich weiterentwickelt haben und warum dem so war. Diese Projekte wurden intensiv analysiert, um die Erfolgsfaktoren transparent zu machen. Das darauf basierende Arbeitsmodell wurde dann erst einmal Staufen-intern angewendet für das Training unserer Coaches und die Qualifizierung unserer Mitarbeiter.

In Gesprächen mit unseren Kunden haben wir zudem gemerkt, dass dieses Modell Orientierung bietet. Das hat uns motiviert, das Vorgehen in dem Whitepaper „Leadership Excellence“ aufzuschreiben. Das Framework nutzen wir, wenn wir Firmen und Organisationen kennenlernen, um aus verschiedenen Perspektiven auf das Thema Führung zu schauen.

Unternehmen beschäftigen sich mit den unterschiedlichsten Problemstellungen hinsichtlich des Themas Führung. Diese Problemstellungen reichen von „Meine Führungskräfte funktionieren nicht“ über „Das Organisationsmodell passt nicht“ bis zu „Wir brauchen eine andere Struktur“ oder „Wir erreichen unsere Ziele nicht“. Die Probleme sind sehr vielfältig. Zugleich sind aber die Vorstellungen zur Problemlösung oft schon sehr eng geschnürt. Häufig beziehen die Unternehmen nicht die ganze Bandbreite an Möglichkeiten, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen in die vermeintlichen Lösungen ein.

Das Staufen Leadership Framework hilft hier, die Ausgangsbasis ganzheitlich zu beleuchten. Hat ein Kunde zum Beispiel Bedarf an einem Qualifizierungsprogramm, dann geht es um die Kompetenz von Mitarbeitern und / oder den Führungskräften. Damit die Qualifizierung später in der Praxis Relevanz hat, sollte aber auch geprüft werden, welche organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, damit die erlernten Kompetenzen später tatsächlich umgesetzt werden können.  

Beeinflusst Corona das Staufen Leadership Framework?

Das Framework hat zu jeder Zeit Bestand, denn Führung muss in positiven Zeiten und in schlechten Zeiten funktionieren. Eine Führungskraft kann nicht sagen „Ups, jetzt muss jemand anderes ran, denn jetzt haben wir gerade Probleme.“ Zum Teil hat sich durch Corona aber die Zielsetzung verändert. Viele Unternehmen erwarten, dass Führung noch stärker als bisher mit dem Thema Zielerreichung verbunden wird.

Der „goldene Nugget“ zum Thema Führung

In Coaching und Trainings kommt regelmäßig die Frage auf: Was ist denn nun der richtige Weg zu einer guten Führung? Doch leider gibt es darauf keine konkrete allgemeingültige Antwort.

Wichtig ist es, in einer ersten Analysephase einen Überblick über das zu bekommen, was auf den verschiedenen Ebenen (Führungsebenen und Mitarbeiterebenen) in einer Organisation passiert (> siehe Staufen Leitfragen).

In einem ersten Schritt – auch „Wegekompass“ genannt – gilt es die Ausgangssituation zu prüfen. Man spricht hier auch von „Face Reality“. Was läuft gerade gut? Was läuft nicht gut? Wo genau liegt der Schmerz in der Organisation? Was läuft nicht so wie gewollt oder wo fehlt die Zielrichtung?

Im nächsten Schritt wird das Zielbild definiert. Wo will die Organisation bzw. das Managementteam in den nächsten Jahren hin? Was ist die Ambition? Was sind die Bilder, die dabei entstehen?

Erst danach wird diskutiert, welches die richtigen Interventionen sind, um von A nach B zu kommen. Dies kann z. B. ein Qualifikationskonzept oder ein Führungskräftecoaching sein. Es kann aber auch sein, dass die Organisation ganz neue (Denk-)Strukturen braucht, also ein Transformationsprojekt auf den verschiedensten Ebenen.

Insgesamt also ein, klassischer, sehr intensiver Prozess, damit die Realität, also das eigentliche Problem, transparent wird.

Zum Gast

Remco Peters, Partner bei der Staufen AG,

beschäftigt sich seit 2006 mit dem Themenfeld „Führung“. Damals war er bei einem Automobilhersteller tätig und intensiv an der Einführung und Umsetzung von Shopfloor Management (SFM) beteiligt. Seither ist das Thema Coaching bzw. die Begleitung von Führungskräften und Veränderungsprozessen seine berufliche Passion. Aus seinen Erfahrungen aus unzähligen Kundenprojekten hat er mit Kollegen ein Leadership Framework entwickelt, das im Whitepaper „Leadership Excellence“ beschrieben wird.

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