„Die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Arbeitsplatz haben“

Jedes zweite Unternehmen ist derzeit auf der Suche nach geeignetem Personal. Zudem sind offene Stellen durchschnittlich fünf Monate vakant. Welchen Einfluss hat diese Entwicklung auf die Performance eines Unternehmens?

Der Fachkräftemangel sorgt unter anderem dafür, dass interne Prozessketten gestört werden und gegebenenfalls neu geplant werden müssen. Dabei kann es durchaus passieren, dass Qualifikation und Erfahrung der verbliebenen Mitarbeitenden den Anforderungen nicht so entsprechen, wie es nötig wäre, um die internen Prozessketten weiterhin in der gewohnten Qualität und Zeit durchlaufen zu lassen. Das kann wiederum Einfluss auf die Auftragserfüllung sowie den Erfolg des Unternehmens haben.

Wie wichtig ist strategische Personalplanung in diesem Zusammenhang und wo stehen die Unternehmen hier heute?

Die strategische Personalplanung ist ein wichtiges Element eines aktiv gelebten „Employee Life Cycle“. Sie hilft, auf der Basis der Ist-Situation mittel- und langfristig sowohl quantitative als auch qualitative Defizite in der Belegschaft zu erkennen. Natürlich müssen dabei auch der demografische Wandel sowie neue Berufsbilder mitgedacht werden. Ziel ist es, die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Arbeitsplatz zu haben, um die Unternehmensstrategie umsetzen zu können. Wichtig: Dazu gehört trotz des Fachkräftemangels auch der Mut, sich von Mitarbeitenden zu trennen. Mein Eindruck ist, dass Unternehmensführung und Personalabteilung die strategische Personalplanung noch zu wenig als Steuerungselement nutzen.

Wie wichtig ist es, auch die Expertise der älteren Mitarbeitenden zu nutzen? Welche Hürden sind hier zu nehmen?

60 ist das neue 40! Viele der Beschäftigten fühlen sich in diesem Alter noch fit und dynamisch, sie wollen gerne länger arbeiten. Doch damit das gelingt, muss noch viel passieren. Im Hinblick auf den Gesetzgeber müssen wir wegkommen von der Automatisierung des Rentenalters hin zu einer Flexibilisierung. Es muss Anreize geben für diejenigen, die deutlich länger arbeiten wollen, beispielsweise bis 70. Auf Unternehmensebene ist zusätzlich ein entscheidender Kulturwandel notwendig. Das größte Problem ist derzeit das Mindset der Führungskräfte und dasjenige in den HR-Abteilungen. Die Priorisierung und damit Sensibilisierung für dieses Thema muss in der Unternehmensstrategie verankert sein und ist Chefsache, um das gegebene Arbeitskräftepotenzial ausschöpfen zu können. Denn ich kenne keine Studie, nach der ältere Mitarbeitende weniger leistungsfähig sind als jüngere. Im Gegenteil!

Die Anforderungen an einzelne Berufsbilder sind im Wandel. Wie gelingt es, dass Mitarbeitende die Weiterqualifizierung nicht nur als unangenehmen Umbruch, sondern auch als Chance zur Steigerung der ganz persönlichen Performance begreifen?

Zunächst liegt es immer an einem selbst, ob man sich neue Kompetenzen aneignen will oder nicht. Es motiviert die Mitarbeitenden aber enorm, wenn im Unternehmen generell eine positive Innovationskultur herrscht. Organisationen, die grundsätzlich lernfreudig und entwicklungsorientiert sind, greifen individuelle Wünsche nach Erweiterung der Kompetenzen und Fähigkeiten stets positiv und wertschätzend auf. Sätze wie „Dafür haben wir kein Budget“ oder „Was willst du denn damit?“ sind absolut tabu.

Weiterbildung und Qualifizierung machen Mitarbeitende aber auch für die Konkurrenz interessant. Wie schaffen Unternehmen es, High Performer langfristig an sich zu binden?

Die Fachkräfte wissen heute um ihren Preis. Während man sie vor einigen Jahren noch ziehen ließ, sind Unternehmen nun darauf angewiesen, dass sie bleiben. Das gelingt, indem auf ihre Bedürfnisse möglichst individuell eingegangen wird, interessante Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden und mittels flexibler Arbeitszeitmodelle eine gute Work-Life-Balance garantiert wird.