VIELE UNTENEHMEN VERLIEREN IM KRISENMODUS DEN BLICK FÜRS WESENTLICHE
Die oft kleinteiligen und eher reaktiven Maßnahmen zur Abwehr der aktuellen Polykrise binden in vielen Unternehmen so viele Kapazitäten, dass langfristige Projekte häufig auf der Strecke bleiben. Laut der aktuellen Studie „Performance-Treiber 2024“ müssen bereits drei von vier Unternehmen bei der Umsetzung strategischer Entscheidungen Abstriche machen. Um ihr Business aber wieder in Richtung Hochleistung zu treiben, müssen Unternehmen diese passive Haltung verlassen und konsequent ihre Performance steigern.
Wilhelm Goschy
Chief Executive Officer
STAUFEN AG
Telefon: +49 7024 8056 0
E-Mail: kontakt@staufen.ag
ÜBER DIE STUDIE
Für die vorliegende Studie wurden im ersten Quartal 2024 über 200 Industrieunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.
SELTEN STANDEN UNTERNEHMEN SO VIELFÄLTIGEN HERAUSFORDERUNGEN GEGENÜBER
Die Ergebnisse der Studie zeigen, in welch herausfordernden Zeiten sich die Wirtschaft in der DACH-Region derzeit bewegt. 83 Prozent der Unternehmen geben an, selten in ihrer Geschichte vor so vielfältigen Herausforderungen gestanden zu haben. Die Bandbreite der belastenden Faktoren reicht von Klimaschutzmaßnahmen über geopolitische Unsicherheiten bis hin zu internen Problemen. Am stärksten fühlt sich die Industrie durch den Fachkräftemangel und die konjunkturelle Lage herausgefordert
Nachhaltigkeit in der Verbesserung der Operational Excellence erreiche ich nicht, indem ich immer nur das priorisiere, was den schnellsten Pay Back ergibt. Das ist manchmal schwer zu argumentieren, aber es gibt eben Dinge, die ein Unternehmen aus der Überzeugung tun muss, dass sie sich langfristig durch ein beschleunigtes Verbesserungstempo bezahlt machen.
Prof. Dr.-Ing. Joachim Metternich, Leiter des PTW an der TU Darmstadt
KEY-INSIGHTS
Die Unternehmen sind trotz aktueller Verunsicherung vorsichtig optimistisch
Wirtschaftliche Stabilität hat oberste Priorität
Steigerung der Effizienz ist das Gebot der Stunde
Unternehmen müssen ihre Betriebs- und Beschaffungskosten senken
Neue Technologien sind die Treiber für operative Excellence
Der Weg zum resilienten Unternehmen führt über engagierte Mitarbeitende
KI, AUTOMATISIERUNG, DATENANALYSE
Drei von vier Unternehmen erwarten durch die neuen Technologien einen wirtschaftlichen Schub. Die Unternehmen gehen davon aus, dass die Digitalisierung nun auch ihr Produktivitätsversprechen einlöst.
IN PROZESSOPTIMIERUNGEN SEHEN UNTERNEHMEN DEN GRÖSSTEN HEBEL FÜR PERFORMANCE-VERBESSERUNGEN
Wer sein Business zur Höchstleistung treiben möchte, muss raus aus der Passivität. Unternehmen sollten jetzt beherzt und konzentriert ihre Leistungsfähigkeit steigern, um dadurch zusätzliche Ressourcen zu realisieren, die dringend notwendig sind, um in die Digitalisierung, in neue Märkte und in neue Technologien investieren zu können.
Wilhelm Goschy, CEO Staufen AG
DAS GEBOT DER STUNDE: OPERATIONAL EXCELLENCE
Operative Exzellenz wird angesichts des steigenden Wettbewerbsdrucks immer wichtiger. Das unterstreichen auch die Ergebnisse der hier vorliegenden Studie.
Eine Operational-Excellence-Strategie ist nicht die Summe voneinander losgelöster Einzelmaßnahmen, sondern das Produkt aus Prozessverbesserung, Empowerment der Mitarbeitenden und dem Management der Financial Performance. Erst dieses Zusammenspiel führt zu dem, was wir bei Staufen unter Operational Excellence verstehen.
Erfahren Sie mehr dazu im Artikel: Die Erfolgsformel für Operational Excellence
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Michael Feldmeth
PrincipalSTAUFEN.AG
Dr. Michael Feldmeth ist promovierter Ingenieurwissenschaftler, erfahrener Berater und Projektleiter in den Bereichen Operational Excellence und Lean Management sowie Trainer bei der Staufen Akademie. Sein Branchenschwerpunkt liegt im Maschinen- und Anlagenbau, Automobil- und Fahrzeugbau und in der Medizintechnik. Michael Feldmeth hat eine hohe Expertise in den Themen Werksentwicklung, Fabrikplanung und Optimierung direkter und indirekter Geschäftsprozesse.
Er verfügt über Reorganisationserfahrung in den Bereichen Produktion (Fertigung und Montage), Logistik und Auftragsabwicklung, über praktische Shopfloor-Erfahrung sowie über ein fundiertes technisches Verständnis für Produktionsprozesse.
Remco Peters
PartnerNach seinem Studium der Betriebswirtschaft an der Rijksuniversiteit Groningen begann Remco Peters seine Karriere als Consultant bei der Firma Agamus Consult. Seine Consulting-Erfahrungen vertiefte er bei Cap Gemini im Rahmen internationaler Projekten in der Automobilindustrie. Zuletzt war er als Principal für die Practice Lean Manufacturing & Administration bei MBtech Consulting GmbH verantwortlich. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen darin, in der Automobilindustrie und produzierenden Branchen schlanke Unternehmensprozesse zu konzipieren und zu implementieren. Er ist Experte für das Thema Shopfloor Management und die nachhaltige Veränderung von Organisationen. Seit 2013 ist Remco Peters für die Staufen AG als Partner und Master Coach im Bereich Shopfloor Management tätig.
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Canan Jungel
PrincipalSTAUFEN.AG
Canan Jungel ist seit 2014 als Beraterin, Coach und Trainerin im internationalen Projektumfeld bei der Staufen AG im Einsatz und begleitet Lean-Transformationsprojekte in direkten und indirekten Bereichen unterschiedlichster Branchen. Seit 2021 setzt sie als Head of Supply Chain Network Management (SCNM) hauptverantwortlich Supply-Chain-Projekte im nationalen und internationalen Umfeld um.
Zu ihren Referenzen zählen u. a. globale Supply-Chain-Projekte, die ganzheitliche Gestaltung und Implementierung von Bestandssenkungsprogrammen für 1st-Tier-Automotive-Zulieferer, die standortübergreifende Einführung von Shopfloor Management in direkten und indirekten Bereichen, die Optimierung von Produktionssystemen sowie die Implementierung von Logistiksystemen und Steuerungskonzepten. Ihre Expertise als Trainerin stellt Canan Jungel bei der Konzeption und Durchführung von Lean-Experten-Trainings sowie kundenspezifischen Qualifizierungsprogrammen im Rahmen der Staufen Akademie unter Beweis.
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