GANZHEITLICHE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND 

MIT INTEGRATIVEM PROJEKTANSATZ ZUR MESSBAREN ERGEBNISVERBESSERUNG 

Das Unternehmen IDEAL Fensterbau Weinstock GmbH ist ein mittelständisches, inhabergeführtes Unternehmen in der Prozessindustrie.  Es wird von Staufen strategisch, prozessual und in der täglichen Führung begleitet. Ein interdisziplinärer bzw. multifunktionaler Projektansatz bildet die Basis zur Generierung eines umfassenden Unternehmensverständnisses. Auf diese Weise lassen sich die richtigen Stellhebel mit dem größten Potenzial zur Verbesserung identifizieren. Diese Erfolgsgeschichte beschreibt wie durch die Etablierung von exzellenten Prozessen und einer exzellenten Führung, exzellente Ergebnisse erzielt werden können. 

Der in dieser Success Story dargestellte Weg eines integrativen Projektansatzes kann in jedem mittelständischen Unternehmen, auch in solchen aus anderen Branchen, angewendet werden. Er führt zu einem nachhaltigen Projekterfolg im Unternehmen.

das unternehmen

MITTELSTÄNDISCHER VOLLSORTIMENTER

Die IDEAL Fensterbau Weinstock GmbH ist ein mittelständischer, inhabergeführter Vollsortimenter, dessen Portfolio Kunststoff- und Kunststoff-Aluminium-Fenster sowie Holz-Aluminium-Fenster und Holzfenster umfasst. 

Der Hauptsitz der IDEAL Fensterbau Weinstock GmbH ist im rheinland-pfälzischen Wittlich-Wengerohr. Dort befinden sich drei der vier Werke mit den Schwerpunkten Kunststoff- und Kunststoff-Aluminium-Fenster. Ein weiterer Standort ist das nahegelegene Traben-Trarbach mit zwei Werken: einem für Kunststofffenster und einem für die Holzfenster. 

1990

gegründet von Ludwig Weinstock

300

mitarbeitende

45

Mio. € Umsatz,
ca. 7 Mio. € werden mit der Produktion von Holzfenstern erzielt

AUSGANGSSITUATION

PROJEKTAUFTRAG FÜR MEHR LEISTUNGSFÄHIGKEIT UND EINE MESSBARE ERGEBNISVERBESSERUNG 

Die Ausgangssituation war gekennzeichnet durch fehlende Gewinne, lange Lieferzeiten und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden. Die Produktion konnte der hohen Nachfrage nicht gerecht werden, was vorrangig an mangelnder Prozesseffizienz und unklaren Kommunikationsstrukturen lag. Außerdem war das Produktportfolio geprägt durch einige Verlustbringer, was dem Unternehmen aufgrund fehlender Controlling-Instrumente und einer entsprechenden Intransparenz nicht im Detail bekannt war. 

Der Markt der Fensterbauproduktion ist charakterisiert durch einen hohen Wettbewerbsdruck aufgrund der Produktion aus Osteuropa mit bis zu 20 % geringeren Preisen. Eine Differenzierung im Wettbewerb ist daher nur durch eine ausgezeichnete Leistungsfähigkeit möglich. Die hohe Kundennachfrage konnte im Bereich Holzfenster jedoch nur unzureichend erfüllt werden. 


Stefan Weinstock

Geschäftsführer

IDEAL Fensterbau Weinstock GmbH

"Die Holzfensterproduktion hatte lange DLZ. Es sind viele Sonderarbeiten und Handarbeiten notwendig. Um den Fluss zu optimieren, ist Lean ein Ansatz. Hier haben wir Staufen als Beratung herangezogen und ein ‚Leuchtturmprojekt‘ initiiert."

Es wurde ein Projekt zur Optimierung der Holzfensterproduktion als sogenanntes Leuchtturmprojekt aufgesetzt, als Paradebeispiel für die Transformation bei IDEAL Fensterbau. Es sollte als Vorbild für weitere Bereiche im Einkauf und Vertrieb dienen. Ziel war es, zusammen mit der Staufen AG alte Strukturen aufzubrechen und Abläufe zu verbessern:  

Im Produktbereich der Holzfenster gab es zum Zeitpunkt des Projektstarts keine Transparenz über dessen Profitabilität. Eine kostenverursachungsgerechte Produktkalkulation bzw. Deckungsbeitragsrechnung fehlte, entsprechend mangelte es an Transparenz hinsichtlich der Gewinn- und Verlustbringer des umfangreichen Holzfenster-Produktportfolios mit sehr vielen unterschiedlichen Produktvarianten. Zwar wurden hier konstante Umsätze erzielt, aber man konnte der hohen Marktnachfrage nur unzureichend nachkommen, da die Produktion limitiert war auf eine Ausbringungsmenge im Wert von ca. 7 Mio. € p. a. In Summe wurden keine Gewinne erzielt. Die Situation wurde sowohl vom Management als auch von den Führungskräften und Mitarbeitenden als nicht nachhaltig bewertet, entsprechend herrschte insgesamt eine hohe Unzufriedenheit auf allen Unternehmensebenen. 

Da die Holzfensterproduktion im Vergleich zur Kunststofffensterproduktion grundsätzlich durch eine höhere Fertigungstiefe sowie einen größeren Anteil manueller Tätigkeiten gekennzeichnet ist, lag hier ein deutliches Verbesserungspotenzial, und zwar sowohl bei der Durchlaufzeit als auch bei der Termintreue.  

Die Produktion war nicht nach Lean-Merkmalen ausgerichtet. Die Effizienz der Prozesse musste daher insgesamt optimiert werden. 

Die Planung und Steuerung innerhalb des Holzfensterbereichs war sehr aufwendig, denn es mussten Pufferbestände vorgehalten werden, um die unterschiedlichen Anforderungen der Prozesse zu berücksichtigen. Dazu kam, dass die Informationen aus den der Produktion vorgelagerten Bereichen zum Teil unvollständig waren. Verzögerungen und Troubleshooting waren die Folge, Letzteres verstärkt durch beschädigte Holzelemente. Allgemein betrachtet war die Transparenz und die Kommunikation sowohl intern als auch in Bezug auf die Kunden stark verbesserungsfähig. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche der einzelnen Mitarbeitenden waren nicht klar festgelegt und wurden daher auch nicht adäquat kommuniziert. Führungsrollen wurden nicht durchgängig gelebt und entsprechend als inkonsistent wahrgenommen.  

Deshalb wurden jene drei übergreifenden Handlungsfelder bzw. Projektmodule mit dem größten Stellhebel zur Ergebnisverbesserung abgeleitet:  

  • Optimierung der Finanzen und des Controllings mit Fokus auf Produktportfolio und Kalkulation  
  • Optimierung der Produktion 
  • Verbesserung der Führung und der Unternehmenskultur 

Sabine Weinstock

Geschäftsführerin

IDEAL Fensterbau Weinstock GmbH

„Wir engagierten Staufen, damit die Beraterinnen und Berater uns als Unternehmen dabei unterstützten, uns zukunftsgerecht aufzustellen. Staufen hat uns dabei geholfen, die richtigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen, und hat uns bei der Umsetzung der Verbesserungsprojekte aktiv begleitet.“

PROJEKTVORGEHENSWEISE

ENTSCHEIDENDER DREIKLANG AUS STRUKTUREN, PROZESSEN UND MITARBEITENDEN 

Auf der Basis einer kombinierten Top-down-/Bottom-up-Analyse konnten Handlungsfelder in den operativen Kernprozessen identifiziert werden. Ein Umsetzungskonzept mit drei primären Handlungsfeldern wurde abgeleitet: 1. Produktportfolio und Kalkulation, 2. Produktion sowie 3. Führung und Unternehmenskultur.

Das Staufen-Beratungsprojekt beinhaltete die Prüfung der strategischen Ausrichtung hinsichtlich Produktportfolio und Kapazitäten der Holzfensterfertigung am Standort Traben-Trarbach. Der Project Scope umfasste sowohl die Auftragsabwicklung bis zum Versand der Fenster als auch die Produktion und Logistik inklusive der Planung und Steuerung. Zudem sollte ein Review der laufenden Optimierungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen sowie der bereits existierenden Planungsrechnungen stattfinden.


Jedes unserer Fenster wird als Unikat für den Kunden individuell angefertigt. Daraus ergibt sich eine besondere Anforderung an die Beratung. Dieses Verständnis haben die Staufen-Berater und -Beraterinnen mitgebracht.

Achim Mohr
Betriebsleitung Produktion Holz 

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Als kurzfristige Maßnahme wurden die Verbesserungspotenziale im Holzfensterwerk in Traben-Trarbach analysiert und quantifiziert, unter anderem hinsichtlich Produktivität, Durchlaufzeit und Führungsprozessen. Anhand der Identifikation und Bewertung eines Verbesserungspotenzials auf der Basis operativer Kennzahlen wurde ein Ergebnisverbesserungspotenzial (EBIT-Steigerung) abgeleitet und dem Projekt als Zielsetzung zugrunde gelegt. 

Die Produktivität im Werk für Holzfenster sollte um 20 % verbessert werden. Mögliche Stellhebel zur Verbesserung wurden systematisch herausgearbeitet und deren Wirksamkeit bewertet. Gemeinsam mit den Führungskräften wurde eine Roadmap für die Umsetzung erarbeitet. Langfristig war eine Professionalisierung der Prozesse erforderlich, um das mittelfristig geplante Umsatzwachstum des Gesamtunternehmens auf 50 Mio. € umsetzen zu können. 

ANALYSEPHASE:

Gestartet wurde mit einer kombinierten Top-down-/Bottom-up-Analyse zur Identifikation von Handlungsfeldern sowie mit Verbesserungsmaßnahmen in den operativen Kernprozessen. Auf dieser Basis konnten Handlungswertströme im Einklang mit einem zukünftigen wirtschaftlichen Produktportfolio ausgestaltet und ein Umsetzungskonzept erstellt werden. 

Das Besondere: Die Mitarbeitenden selbst waren Teil der Lösung und wurden bei Problemlösungen mitgenommen und begeistert.

Achim Mohr, Betriebsleitung Produktion Holz 

UMSETZUNGSPHASE:

Im Rahmen der Umsetzungsphase wurde zunächst ein übergreifendes Projektmanagement zur professionellen Steuerung des Projekts inklusive Tracking der Potenziale nach Härtegradlogik eingeführt. Zudem wurde ein funktionsübergreifender Führungs- und Steuerkreis als festes Projektgremium etabliert. An ihm waren Geschäftsführung, Personalleitung, Produktionsleitung, Vertriebsleitung, Einkaufsleitung und Produktmanagementleitung regelmäßig beteiligt. Die hohe Projekttransparenz durch ein stringentes Projektmanagement, gekoppelt mit regelmäßigen Lenkungskreisen, schaffte die nötige Akzeptanz auf Geschäftsleistungsebene und sorgte dafür, dass der Anspannungsgrad im Projekt aufrechterhalten wurde. Dies trug maßgeblich zum Projekterfolg bei. 

Ziel der Optimierung im Bereich Finanzen und Controlling war es, durch Produktportfolio-Optimierungen und Preisneugestaltungen die Margen zu steigern. Außerdem wurden diverse Controllinginstrumente etabliert, u. a. die Einführung einer Kalkulation zur Ermittlung der Profitabilität des Produktportfolios. Auf der Grundlage verursachungsgerechter Kostenzuordnungen wurde eine neue Preisliste abgeleitet und das Sortiment um bestimmte Verlustbringer bereinigt.  

Im Mittelpunkt stand eine umfangreiche Lean Transformation in der Holzfensterproduktion mit dem Ziel, die Produktivität und damit die Gesamtausbringungsmenge zu steigern. Dies umfasste die Einführung eines neuen Wertstromdesigns nach Lean-Prinzipien und Prozessstandards. Dabei wurde u. a. eine Änderung des Layouts vorgenommen, zudem fand eine konsequente Trennung von Wertschöpfung und Logistik statt und Arbeitsplätze wurden neu gestaltet.  

Neben der Neuausrichtung operativer Tätigkeiten war das Thema Führung und Unternehmenskultur von entscheidender Bedeutung für den Projekterfolg. Als zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument wurde ein kaskadiertes Shopfloor Management eingeführt. Im Zuge dieser Einführung fanden Qualifizierungen von Führungskräften sowie Einzelcoachings statt.  


Wir erhielten Schulungen für die Führungsebene, die uns dabei geholfen haben, die interne Kommunikation zu verbessern und uns auf gemeinsame Ziele auszurichten. Ein effektives Konzept dafür sind die Stehungen, die Staufen gemeinsam mit IDEAL Fensterbau etabliert hat.

Stefan Kölzer, Leitung Produktmanagement 



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Zudem wurde ein neues leistungs- und teamorientiertes Entlohnungssystem für Mitarbeitende in der Produktion eingeführt. Durch BestPractice-Besuche konnten die Mitarbeitenden bei IDEAL Fensterbau von Erfahrungsberichten erfolgreicher Industrieunternehmen vor Ort profitieren. Das Spektrum reicht von ersten Umsetzungsprojekten bis zur Entwicklung von durchgängigen Wertschöpfungs- und Führungssystemen. Auch die Kommunikationsstrukturen intern und hin zum Kunden wurden grundsätzlich durchleuchtet und entsprechend angepasst. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche der einzelnen Mitarbeitenden wurden klar definiert.


Unsere Mitarbeitenden haben eine neue Sprache gelernt. Die Kommunikation ist inzwischen eine andere als zuvor: Die Mitarbeitenden sind nun mehr involviert und wissen besser Bescheid.

Stefan Kölzer, Leitung Produktmanagement 

Strukturen, Prozesse und Mitarbeitende müssen perfekt aufeinander abgestimmt sein, damit Veränderungen nachhaltig etabliert werden können. 

Das Projektbeispiel macht deutlich: Exzellente Prozesse + Exzellente Führung = Exzellente Ergebnisse  

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PROJEKTERGEBNISSE

GUTE ERGEBNISSE, DIE SICH MONETÄR MESSEN LASSEN 

Entsprechend der Projektzielsetzung wurde ein guter „Return on Consulting“ erzielt. Durch die Einführung einer Produktportfolio-Kalkulation konnte die Materialaufwandsquote optimiert werden. Die Produktivität in der Produktion konnte u. a. durch die Einführung eines neuen Wertstromdesigns deutlich gesteigert werden, wodurch auch die Personalaufwandsquote verbessert wurde. Letztlich führten Anpassungen im Bereich Führung und Unternehmenskultur wie Qualifizierungsmaßnahmen und ein neues Entlohnungsmodell zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeitenden.

Durch die Optimierungen innerhalb der Produktion ließ sich die Produktivität deutlich steigern, was eine deutlich verbesserte Personalaufwandsquote zur Folge hatte. Eine neu eingeführte Produktkalkulation mit Überführung in eine neue Bepreisungslogik trug zur Margenverbesserung bei, auch die Materialaufwandsquote wurde deutlich verbessert. Insgesamt konnte eine messbare Ergebnisverbesserung im Bereich Holzfenster in Höhe von mehr als 5 Prozentpunkten EBIT-Steigerung verzeichnet werden. 


Sabine Weinstock

Geschäftsführerin

IDEAL Fensterbau Weinstock GmbH

"Der multifunktionale Projektansatz aus operativer und betriebswirtschaftlicher Begleitung durch Staufen hat maßgeblich dazu beitragen, dass wir unsere ambitionierten Projektziele erreicht haben."

Neben den finanziellen Verbesserungen konnte zudem die Mitarbeitendenzufriedenheit gesteigert werden. Laut einer Umfrage hat sich insbesondere die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Gestaltung ihres Arbeitsplatzes deutlich verbessert. Auch die gelebte Kommunikationskultur entwickelte positiv.  

Durch die Projekte mit Staufen haben wir uns als Organisation insgesamt deutlich weiterentwickelt. Während wir früher viele Themen in Besprechungen gar nicht angesprochen haben, pflegen wir mittlerweile eine sehr offene, unternehmensübergreifende Kommunikationskultur.

Stefan Kölzer, Leitung Produktmanagement 

Staufen hat sich mit seiner Arbeitsweise auf Augenhöhe, dem umfassenden Verständnis für die speziellen Belange des Unternehmens und signifikanten Projekterfolgen als fester Managementberater für IDEAL Fensterbau fest etabliert. Im Laufe der Zusammenarbeit entstand ein starkes Vertrauen in die Berater und Beraterinnen selbst sowie in deren Kompetenzen, sodass sie auch bei weiterführenden operativen Entscheidungen regelmäßig zurate gezogen werden.  

Für die angedachte Transformation der Werke im Bereich Kunststofffensterproduktion wird die Expertise der Staufen-Berater und -Beraterinnen in den kommenden Jahren weiterhin beansprucht werden. Derzeit findet bereits eine Ausweitung des Transformationsprojekts auf weitere Unternehmensbereiche statt, um die 2020 gestartete Erfolgsgeschichte fortzuführen. 


Stefan Weinstock

Geschäftsführer

IDEAL Fensterbau Weinstock GmbH

"Das erfolgreich abgewickelte Leuchtturmprojekt in der Holzfensterproduktion weist den Weg für die Zukunft. Auch der Bereich der Kunststofffenster und der Auftragsabwicklungsprozess in der Verwaltung sollen auf den Prüfstand gestellt werden. Deshalb werden wir nach und nach die vier Kunststoffwerke hinsichtlich ihrer Abläufe durchleuchten."

Wir sind stolz darauf, die erste Adresse für ganzheitliche Transformationsprojekte zu sein.

Unser Erfolg liegt in unserem integrativen Projektansatz, der sich nahtlos auf verschiedene Branchen übertragen lässt und unseren Kunden einen erheblichen „Return on Consulting“ sichert.

Ihr Ansprechpartner
Robin Broll

Robin Broll

Principal

Telefon: +49 7024 8056 0

E-Mail: robin.broll@staufen.ag

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