Kultureller wandel in fernost
Mit einer Lean Transformation hat die chinesische Rittal-Tochter ihre Produktionskennzahlen deutlich erhöht. Dem tiefgreifenden Veränderungsprozess liegt ein erfolgreicher kultureller Wandel zugrunde.
Die Rittal GmbH & Co. KG ist Hersteller und Systemanbieter für Schaltschränke, Stromverteilung, Klimatisierung und IT-Infrastruktur. Heute gilt Rittal als Hidden Champion und beschäftigt weltweit rund 9.700 Mitarbeiter in acht Produktionsstätten und 58 Tochtergesellschaften.
1993 startete Rittal eine Expansion nach Osteuropa und Asien. Der chinesische Standort in Songjiang, Shanghai, hat sich seitdem als wichtige Fertigungsstätte mit aktuell rund 1.000 Mitarbeitenden etabliert. In dem Werk ist eine Produktion von Groß- und Kompaktgehäusen für Klimageräte, Schaltschränke und IT-Infrastruktur angesiedelt.
Ausgangslage
Im Rahmen eines Audits identifizierte Rittal Mitte der 2010er-Jahre Abweichungen und Auffälligkeiten im chinesischen Werk.
Um die brachliegenden Potenziale in der Fertigung zu heben, begann Michael Galler, heute Vice President Operations bei Rittal China, ab 2016 mit einer Transformation Richtung Lean. Die ersten eigenständig angeregten Veränderungen erzielten positive Effekte, allerdings noch nicht in der gewünschten Tiefe.
Gemeinsam mit den Staufen-Beratern erstellten die Lean-Projektverantwortlichen ein Konzept und unterteilten das Projekt in zwei Bereiche:
Für die Teilprojekte im ersten Block verantwortete Rittal die Umsetzung, der zweite Block wurde unter der Regie von Staufen durchgeführt: Shopfloor Management (SFM) und Hancho, die Befähigung der Teamleiter-Ebene.
Den dringendsten Handlungsbedarf identifizierten alle Projektteilnehmer beim Shopfloor Management.
Resultate
Wie erfolgreich die SFM-Veränderungen und die dahinterstehende Lean Transformation waren, zeigen wichtige Unternehmenskennzahlen (KPI).
Im globalen Rittal-System gibt es 13 KPI-Zielmarken, von denen die chinesische Tochter in zwölf Fällen deutliche und in einem Fall zumindest leichte Verbesserungen erzielte.
Unter anderem konnten folgende Erfolge erzielt werden:
+ 16 %
Produktivität
– 30 %
KRANKHEITSRATE
99 %
Liefertermintreue
Es ist ein kontinuierlicher Prozess, der im Unternehmen verankert sein muss, damit der lean-management-gedanke auch ohne Input von mir oder anderen leitenden Führungskräften lebendig bleibt.
michael galler,
Vice president operations, rittal electro-mechanical technology (shanghai) co., Ltd
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