„Lean Expedition“ in China, Europa und Brasilien

STAUFEN MAGAZINE 2022 | No. 5 | Virtual BestPractice Tour | Inside

Virtuelle BestPractice Tour

Frei nach dem Motto „Reisen bildet!“ führt die Staufen AG im Rahmen ihrer BestPractice-Touren regelmäßig Unternehmer, Führungskräfte und Fachexperten auf eine „Lean-Expedition“. Erfolgreiche Eigentümer und erfahrene Manager gewähren zusammen mit den Staufen-Beratern einen Blick hinter die Werkstore exzellenter Unternehmen und stehen als Tourguides Rede und Antwort: Was bedeutet die Einführung von Lean Management für ein Unternehmen? Wie können Lean-Projekte optimal geplant und umgesetzt werden? Welche Kennzahlen lassen sich durch Lean Management dauerhaft verbessern? 

Auf dem Reiseplan der jüngsten – in diesem Falle virtuellen – BestPractice-Tour standen: Rittal (Standort Shanghai, China), MTU Aero Engines (Standort München, Deutschland), Endress+Hauser (Standort Pessano, Italien) und TK Elevator (Standort Guaíba, Brasilien). Markus Franz, Senior Partner und Aufsichtsratsmitglied der Staufen AG, verknüpfte als Moderator über den gesamten Tag die Unternehmen und verschiedenen Transformation-Stories, die zwar allesamt unterschiedliche Schwerpunkte setzten, aber jeweils zum gleichen Fazit führten: In jedem Unternehmen steckt ein noch besseres! 

Ihre Ansprechpartnerin Janice Koeser

Janice Köser

Manager Academy

Telefon: +49 7024 8056 0

E-Mail: j.koeser@staufen.ag

Ihr Gastgeber

Michael Galler

Vice President Operations

Rittal Electro-Mechanical Technology (Shanghai) Co., Ltd

Station 1:

Rittal auf einer „niemlas endenden Reise“

In Shanghai bietet die Rittal GmbH, das größte Unternehmen der deutschen Friedhelm Loh Group, mit einer intelligenten Systemarchitektur aus einzelnen Modulen (Schaltschrank, Stromverteilung, Klimatisierung, IT-Infrastruktur und Software & Service) die Lösungen der Zukunft. Mit dem Ziel, die Produktivität zu steigern und die internen KPI-Benchmarks zu übertreffen, setzte das Unternehmen mit der Staufener Projektmanagerin Jacee Cai auf einen schlanken Kurs. Dabei spielte die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle.

Michael Galler, Vice President Operations bei Rittal China, sieht eine erfolgreiche Lean-Implementierung nicht als abgeschlossenen Prozess, sondern als „never-ending journey“, bei der Prozess- und Führungsexzellenz kontinuierlich hinterfragt und verbessert werden. Unternehmen müssen bereit sein, ihre Kultur, Organisation und Struktur ständig zu hinterfragen: „Wer sich nicht anpasst, wird das gleiche Schicksal erleiden wie die Dinosaurier. Wie erfolgreich Rittal bei der Umsetzung des Shop Floor Managements und der zugrundeliegenden Lean Transformation ist, zeigen die Kennzahlen. Es gibt 13 KPI-Zielmarken, von denen die chinesische Tochtergesellschaft in zwölf Fällen signifikante Verbesserungen und in einem Fall zumindest leichte Verbesserungen erreicht hat.


Station 2:

MTU Aero Engines auf Höhenflug

Geschwindigkeit liegt bei MTU Aero Engines in der Firmen-DNA. Und im Rahmen der Lean-Transformation ist auch die interne Kommunikation auf Top-Speed. Mit Unterstützung der Staufen AG hat das Unternehmen ein Shopfloor Management System eingeführt. Der neue Austausch stärkt die Problemlösung vor Ort, reduziert spätere Planänderungen und erhöht die Transparenz in der Produktion. Die Folge: Das Unternehmen kann heute deutlich schneller agieren. Weil das SFM in enger Zusammenarbeit mit der Belegschaft entwickelt wurde, können Multiplikatoren aus dem Unternehmen das Projekt weitertragen.

Für die Lean-Verantwortlichen bei MTU, Michael Zaun (Head of Production Turbine Blades and Structural Components) und Matthias Plank (Team Leader Manufacturing Engineering), hat die Umstellung Richtung Lean sich auch im Zuge der Digitalisierung und während der Corona-Krise bewährt. Im Rahmen des Transformationsprozesses stellte sich heraus, dass die Prozesse für den Übergang in die digitale Welt angepasst und vereinfacht werden mussten. Dies habe sich vor allem während der Pandemie bezahlt gemacht, weil die Organisation agil und anpassbar war, um die neuen Anforderungen zu bewältigen.

Ihr Gastgeber Portrait Michael Zaun

Michael Zaun

Head of Production Turbine Blades and Structural Components

MTU Aero Engines AG


Ihr Gastgeber

Gianfranco Migliarotti

CFO and HR Director

Endress+Hauser Sicestherm S.r.l.

Station 3:

Endress+Hauser auf dem Weg zu einer neuen Unternehmenskultur 

Mit viel Enthusiasmus und Leidenschaft ist Gianfranco Migliarotti in Pessano con Bornago für die SFM Lean Leadership Transformation von Endress+Hauser verantwortlich. Als CFO und HR Director weiß er um die Möglichkeiten und Herausforderungen der italienischen Division des Schweizer Anbieters von Geräten für die Verfahrenstechnik. Gemeinsam mit Giancarlo Oriani, General Manager von Staufen Italia, wurden die Produktionsprozesse auf One-Piece-Flow umgestellt. Eine zentrale Herausforderung dabei sieht Gianfranco Migliarotti in der Steuerung: „Wir haben ein neues Konzept einer Mini-Fabrik umgesetzt und die Prozesse für agile Teams angepasst.“

Hinter der Prozessanpassung steht ein Wandel der Unternehmenskultur, dem im Rahmen der SFM-Einführung oberste Priorität zugesprochen wurde: „Wir achten auf Werte. Aber wichtiger ist es, von den Werten zur Kultur zu kommen. Vor allem die Führungskräfte sind hier gefordert, mit gutem Beispiel voranzugehen und die neue Wertewelt vorzuleben. Also aktiv zuhören, Fragen stellen, Fragen beantworten und als Vermittler auftreten, nicht als Supervisor.“ Die Einführung des neuen Shopfloor Managements selbst konnte in nur neun Monaten abgeschlossen werden. Die Transformationsreise insgesamt, so Migliarotti, sei jedoch langwierige Angelegenheit. Für den Endress+Hauser-Manager ist es wie mit einem Neugeborenem: „Unser Baby müssen wir erst füttern, dann lernt es zu gehen und wir schauen auf eine gute Erziehung. Das ist ein sehr langer Prozess, wobei wir immer geradlinig sind und darauf achten, Werte zu vermitteln. Das ist der wichtigste Teil.“ 


Station 4:

TK Elevator in geordneten Bahnen  

Seit 2014 förderte die Geschäftseinheit von TK Elevator in Lateinamerika Veränderungen im Manufacturing Management mit dem Ziel, die Produktivität der Aufzugsfabrik in Guaíba, Rio Grande do Sul, zu verbessern. Mit Hilfe von Dario Spinola, dem Geschäftsführer von Staufen Táktica in Brasilien, wurde eine Shopfloor-Management-Roadmap erstellt, und der gesamte Betrieb wurde hinsichtlich Lean-Kriterien angepasst. Vergleicht man die brasilianische Aufzugsfabrik zwischen 2014 und 2022, zieht der Industrial Engineering Manager, Marco Felipe Assumpção, ein klares Fazit: Struktur und Ordnung sind ebenso sichtbar geworden wie die neue Ausrichtung der Mitarbeiter.  „Die Prozesse und die Gestaltung der Produktionshalle haben Auswirkungen auf das Verhalten“.

Heute wird auf höchstem Niveau produziert, in einem hochmodernen Elektrofertigungspavillon und einer klar strukturierten Produktion. So stiegen beispielsweise die KPIs für Operational Excellence von 33,5 Punkten im Jahr 2014/15 auf heute 75 Punkte. Das Ziel, die Produktion in Brasilien zu verbessern, wurde bereits erreicht, wie Marcelo Nery, Manufacturing President TK Elevator der Business Unit Latin America, erklärt: „Vor sieben Jahren waren Produktion und Lieferung unsere Prioritäten. Besonderes Augenmerk lege ich jedoch auf die Sicherheit. Wir haben enorme Fortschritte gemacht, und wenn wir eine sichere Produktion ohne Unfälle garantieren können, werden sich sicherlich weitere Vorteile ergeben“.

Portrait Marco Felipe Assumpção

Marco Felipe Assumpção

Industrial Engineering Manager

Thyssenkrupp Elevadores

„Die Prozesse und die Gestaltung der Produktionshalle haben Auswirkungen auf das Verhalten."
Ihr Gastgeber

Marcelo Nery

President MFG

Thyssenkrupp Elevadores

Fazit

Die vier Praxisbeispiele zeigen exemplarisch, dass nur über eine ganzheitliche Herangehensweise eine erfolgreiche Transformation möglich ist, bei der Strukturen, Prozesse und kulturelle Aspekte gemeinsam angesprochen werden. Wie kann dies am besten gelingen? Staufen-Berater Markus Franz hat vier Kernkompetenzen dafür ausgemacht: Neugier, Skepsis, Mut und Humor. Denn die Transformation muss nicht nur erfolgreich sein, sie darf gerne auch Freude bereiten. 

Netzwork Illustration

Offen und aufgeschlossen – das BestPractice Partner-Netzwerk der Staufen AG

Das BestPractice Partner-Netzwerk der Staufen AG repräsentiert Unternehmen, die in ihrer Organisation und ihren Prozessen Leuchttürme und BestPractice Lösungen erschaffen haben. Sie sind Marktführer, Technologieführer oder Hidden Champions, die Ihre Werktore für andere Unternehmen öffnen, um über die Herausforderungen und Ergebnisse ihrer Transformation zu berichten.   

Die BestPractice Besuche dienen Teilnehmern dazu, sich ausführlich und konstruktiv mit den Verantwortlichen von BestPractice Unternehmen auszutauschen und von deren Erfahrungen, Erfolgen und Misserfolgen zu profitieren.   

Die Staufen AG bietet BestPractice Besuche in unterschiedlichen Formaten und zu unterschiedlichen Schwerpunktthemen an und auf Wunsch auch angepasst auf die individuellen Bedürfnisse interessierter Kunden. Was würden Sie gerne sehen? Welches Anschauungsbeispiel würde Sie in Ihrer momentanen Situation inspirieren, oder Ihnen helfen in Ihrem Transformationsprozess noch mehr Sicherheit zu gewinnen?  

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