Früher Masse, heute Klasse – Pump up the volume
Von Ransbach-Baumbach nordöstlich von Koblenz hinaus in die Welt: Rund 80 Prozent ihrer Produktion liefert die Munsch Chemie-Pumpen GmbH ins Ausland. Das Besondere an den Pumpen des Familienunternehmens: Statt wie üblich aus Metall bestehen sie komplett aus Plastik. Das macht es möglich, z. B. auch chemisch belastete Flüssigkeiten, die Metallpumpen schädigen würden, hindurchzuleiten. Gegründet wurde das Unternehmen durch den Vater des geschäftsführenden Gesellschafters im Jahr 1964. Aktuell beschäftigt die Firma 125 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und erzielte 2017 einen Umsatz von 27,5 Mio. Euro. Bemerkenswert: Gut ein Zehntel des Jahresumsatzes wird alljährlich in die Bereiche Forschung und Entwicklung investiert, während es im Branchendurchschnitt nur zwischen vier und sechs Prozent sind.
Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnern fühlen sich ernst genommen und wertgeschätzt
Zeitgleich wurde in der Fertigung mit Shopfloor Management ein neues Führungssystem implementiert. Bislang hatte es dafür kein ganzheitliches System gegeben. Anfangs waren Mitarbeiter und Führungskräfte von dem Plan nicht gerade begeistert. Es bestand die Befürchtung, kontrolliert zu werden. Doch seit die Mitarbeiter den Sinn und Zweck von Shopfloor Management in der Praxis jedoch kennengelernt haben, haben sich diese Ängste gelegt. Im Kern geht es bei dem neuen System nicht um die Kontrolle von Personen, sondern darum, Abweichungen vom festgelegten Ziel zu erkennen und dann Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Kurz gesagt: Kommt es zu Abweichungen, kommt es zu Maßnahmen.
Das Ergebnis der bisherigen Transformation kann sich sehen lassen.
Obwohl die Zahl der Mitarbeiter sich mit 125 nicht verändert hat, ist der Umsatz von 2015 bis 2017 deutlich gestiegen: von 22,8 Mio. auf 27,5 Mio. Euro. Das entspricht einem Anstieg der Arbeitsproduktivität von 21 Prozent. Im selben Zeitraum ist die Durchlaufzeit in der Pumpenfertigung um 20 Prozent zurückgegangen, ebenso wie die vorgehaltenen Bestände in diesem Bereich. Statt 30 bis 40 Prozent beträgt der Lean-Reifegrad nun 75 Prozent. Geschäftsführer Munsch ist mit den Ergebnissen zufrieden: „Wir verstehen den Lean-Gedanken heute umfassend als Qualifizierungs-, Ausbildungs- und Verbesserungssystem. Einerseits generieren wir damit Kundennutzen, andererseits, und das ist genauso wichtig, die Zufriedenheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“
„Mit der Finanzkrise von 2009 hat sich unsere Welt komplett verändert, weil Aufträge wegbrachen“, erinnert sich Geschäftsführer Stefan Munsch. „Bis dahin erzielten wir 70 Prozent unseres Umsatzes mit einer einzigen Branche und hatten ein begrenztes Portfolio mit standardisierten Pumpen. Aufgrund der Standardisierung herrschte in den Bereichen Fertigung und Montage ein guter Prozessfluss.“ Während der Auftragsflaute gelang es der Firma mithilfe von Produktinnovationen, neue Branchen als Abnehmer zu gewinnen.
Die Folge: eine Explosion der Produktvarianz.
Statt Standardpumpen waren nun maßgeschneiderte Pumpen gefordert. Dies hatte Auswirkungen auf den bislang guten Prozessfluss. „Das bestehende Kanban-System kam an seine Grenzen“, so Geschäftsführer Munsch. Der Bereich Montage wurde schon vor 2007 nach Lean Gesichtspunkten umstrukturiert, während der Bereich Fertigung unangetastet blieb.
STEFAN MUNSCH, GESCHÄFTSFÜHRER, MUNSCH CHEMIE-PUMPEN GMBH
Mit der Finanzkrise von 2009 hat sich unsere Welt komplett verändert, weil Aufträge wegbrachen. Bis dahin erzielten wir 70 Prozent unseres Umsatzes mit einer einzigen Branche und hatten ein begrenztes Portfolio mit standardisierten Pumpen. Aufgrund der Standardisierung herrschte in den Bereichen Fertigung und Montage ein guter Prozessfluss.
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