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Hoerbiger working space
STAUFEN MAGAZINE 2022 | No. 5 | Hoerbiger GmbH | Inspiration

Noch immer wird Lean Management vor allem mit der Optimierung klassischer Fertigungsprozesse verbunden. Dabei lässt sich mithilfe der Lean-Methoden auch der Service spürbar verbessern. So etwa beim Kompressor-Spezialisten HOERBIGER. Von Wien aus bringt Dr. Georgios Loukmidis, Head of Service Operations bei HOERBIGER, die Performance der rund 40 über den gesamten Globus verteilten Service-Werkstätten auf ein neues Exzellenz-Niveau.

HOERBIGER ist ein weltweit tätiger Konzern mit Standorten in mehr als 46 Ländern. Das Unternehmen stellt u. a. Systeme und Komponenten für Kolbenkompressoren, Fahrzeugantriebe und Gasmotoren her und bietet zusätzlich auch den Service für seine Produkte an. Durch ein eigenentwickeltes Auditsystem mit Schwerpunkt „Standardisierung und Optimierung von Serviceprozessen“ hat HOERBIGER seine rund 40 Service-Werkstätten weltweit überprüft und das kundenzentrierte Programm SERVICE EXPERIENCE global aufgestellt, um die Kundenzufriedenheit im Service weiter zu erhöhen. „Als Unternehmen ist es unsere Pflicht, die täglichen Abläufe global nachhaltig zu gestalten und stetig zu verbessern“, sagt Dr. Georgios Loukmidis nachdrücklich.

Portrait Georgios Loukmidis

Dr. Georgios Loukmidis

Leiter der Service Operations & Senior Vice President

HOERBIGER Wien GmbH

Einheitliche Standards in allen Service-Werkstätten

Während des Audits identifizierte ein Team von internen Experten mehr als 1.000 Maßnahmen, mit denen die Prozesse im Service optimiert werden konnten. So hatte die Analyse gezeigt, dass an den Standorten weitgehend individuelle Arbeitsweisen vorherrschten, die auf den jeweiligen Erfahrungen aus der Vergangenheit basierten. Bei der Auftragsabwicklung wurden Fehler eher kritisch gesehen, statt sie als Verbesserungspotenzial zu nutzen. Viele Laufwege, mangelnde Ordnung und Sauberkeit, ein hoher Suchaufwand und nicht synchronisierte Prozesse erschwerten die Arbeit zusätzlich.

Darüber hinaus fehlte in einigen Werkstätten das „Wir“-Gefühl. All das führte zu langen Durchlaufzeiten. „Nach dem Audit haben wir uns die besten Werkstätten herausgegriffen und unsere ersten Leuchtturm- Projekte durchgeführt. Wir wollten zeigen, was wir noch besser machen können“, so Loukmidis. „Das Ziel war, die Werkstätten zu standardisieren und mithilfe von Lean-Methoden zu optimieren. Die Kunden sollen HOERBIGER als professionellen Service-Anbieter wahrnehmen, dem sie zu 100 Prozent vertrauen können.“

Doch sind Reparaturen von Ventilen und weiteren Kompressorkomponenten überhaupt planbar? „Als Service-Provider sind wir verpflichtet, alle unsere Produkte zu reparieren, die in den Werkstätten ankommen. Darauf müssen wir überall so gut wie möglich vorbereitet sein“, sagt der HOERBIGER-Manager. Innerhalb weniger Monate setzte das Unternehmen deshalb in den Werkstätten einheitliche Standards sowohl für die Reparaturprozesse als auch für die dafür notwendige Infrastruktur und die Arbeitsmittel (Gebäude, Arbeitsplätze, Maschinen, Werkzeuge, Arbeitskleidung und Service-Fahrzeuge) um. Außerdem wurden Prinzipien für die Arbeitssicherheit festgelegt, ein Shopfloor Management zur Stärkung der internen Kommunikation eingeführt und alle Maßnahmen durch Coaching unterstützt.


Durch eine zunehmende Standardisierung sollen unsere Kunden in allen Werkstätten weltweit die gleiche positive Erfahrung machen. Damit das gelingt, müssen sich die Werkstätten noch besser untereinander austauschen und als starkes Netzwerk zusammenarbeiten.“

DR. GEORGIOS LOUKMIDIS
HEAD OF SERVICE OPERATIONS & SENIOR VICE PRESIDENT
HOERBIGER WIEN GMBH

Neue Kultur als Grundlage für kontinuierliche Verbesserung

Mit Unterstützung von Staufen wurden im Rahmen der Leuchtturm-Projekte die Prozesse im Service verschlankt. „Bei der Wertstromanalyse bestand die Herausforderung darin, dass wir administrative und wertschöpfende Prozesse gemeinsam betrachten mussten, um die Durchlaufzeit insgesamt zu verbessern“, sagt Staufen-Partnerin Helena Reichmann. So konnte zum Beispiel in Dubai die Durchlaufzeit in der Werkstatt um 50 % und die Zeitspanne der gesamten Auftragsabwicklung um 35 % verkürzt werden. Der Materialfluss in der Werkstatt wurde von einem Kilometer auf 336 Meter verringert.

„Parallel dazu haben wir gemeinsam eine neue Fehlerkultur etabliert, damit die Kolleginnen und Kollegen Planungs- und Prozessabweichungen bei ihrer täglichen Arbeit im Shopfloor erkennen und eliminieren. Nur so können wir eine kontinuierliche Verbesserung erzielen“, ergänzt Georgios Loukmidis. Mit den Leuchtturm-Projekten schuf HOERBIGER die Grundlage, um die neue „Service Experience“ in allen Werkstätten weltweit auszurollen. Und wie geht es nun weiter?

Gelingen soll das durch eine zunehmende Digitalisierung in der Auftragsabwicklung: Neu entwickelte intelligente Applikationen (Apps), die dem Kunden bei Reparaturen einen echten Mehrwert bieten, stehen daher als nächste Ziele auf seiner Agenda.

Hoerbiger workers with helm

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