DILO – Selbstdisruption

DILO | Input

Wie der Weg einer ganzheitlichen Lean Transformation als Zukunftsausrichtung gelingt

Dilo

Eigentlich gab es erst mal gar keinen Veränderungsdruck

Als etablierter Weltmarktführer mit gesunder Bilanz stand die DILO nicht unter Veränderungsdruck. Aber das Management erkannte: Die auf hierarchischen Strukturen und eingefahrenen Prozessen aufgebaute Organisation war zukünftigen Anforderungen nicht gewachsen. DILO-Hauptgeschäftsführer Christian Scheller stieß 2015 einen ersten Veränderungsprozess an. „Wir begannen mit einem betrieblichen Vorschlagswesen, stellten aber schnell fest: Punktuelle Veränderungen reichen nicht aus. Immer wieder stießen wir auf Herausforderungen, die mit klassischen Methoden nicht zu lösen waren.“ Das Unternehmen sollte wandlungsfähiger werden, um auf disruptive Ereignisse am Markt reagieren zu können. Zudem verlangen individuellere Kundenwünsche mehr Flexibilität, um Wettbewerbsvorteile zu sichern. Die im Unterallgäu ansässige DILO Armaturen und Anlagen GmbH mit rund 300 Mitarbeitern entwickelt Seriengeräte sowie kundenspezifische Lösungen für emissionsfreies Gasmanagement. Die lokale Produktion ist geprägt von einer hohen Fertigungstiefe mit vielen Möglichkeiten der Individualisierung.

Wie eine Ausrichtung an Lean-Prinzipien die Ertragskraft langfristig sichert

Um eine ganzheitliche Transformation in die Organisation hineinzutragen, sollte Lean gleich zum Auftakt im gesamten Unternehmen sichtbar werden. Die Staufen-Berater initiierten mit der Geschäftsleitung zwei Leuchtturm-Projekte und bildeten Multiplikatoren aus der Belegschaft aus.

„In der Administration starteten wir mit der Auftragsabwicklung von der Angebotserstellung über die Konstruktion bis zum Versand. Involviert waren somit fast alle indirekten Abteilungen. Ziel war die Minimierung von Schnittstellen und Reduzierung der Durchlaufzeiten“, erklärt Achim Dreier, einer der Multiplikatoren und Leiter des KVP-Büros. In der Produktion begann die Transformation zunächst mit einer Einheit im Messgerätebau, die ein neues Produkt mit wenig Lieferleistungsbeziehungen im Unternehmen herstellte. „Wir konnten an einem Produkt lernen, was Lean bedeutet“, so Dreier. „Anfangs mussten wir viel Aufklärungsarbeit leisten und starteten deshalb auch flächendeckende Grundlagenschulungen. Nach ersten Erfolgen gewann der Umsetzungsprozess merkbar an Dynamik, weil die Leute gesehen haben: Es funktioniert!“, erläutert Dreier. „Wir stellen heute mit der gleichen Mannschaft ein aufwendigeres Produkt her – und das mit einer um 40 % kürzeren Montagezeit, ohne Zwischenbestände.“ Gleichzeitig wurden die Reaktionszeiten deutlich reduziert. Das motivierte, weitere Bereiche anzugehen.

christian scheller, geschäftsführer, dilo armarturen und anlagen gmbh

Wenn man sich entscheidet, die Lean-Philosophie einzuführen, muss man ganz dabei sein. Das ist, was wir glauben und das ist, warum wir sind, wer wir heute sind.

Achim Dreier, KVP-Koordinator, dilo armarturen und anlagen gmbh

Wir stellen heute mit der gleichen Mannschaft ein aufwendigeres Produkt her – und das mit einer um 40 % kürzeren Montagezeit, ohne Zwischenbestände.

Ulrich ammer, verkaufsleiter, dilo armarturen und anlagen gmbh

Wir haben erlebt, wie viel mehr wir erreichen können

Lean im Vertrieb – wie der Wandel zum proaktiven Vertrieb gelingt

Auch im Vertrieb sind die Veränderungen deutlich sichtbar. Aus einem reaktiven Vertrieb mit vielen Einzelkämpfern ist im Rahmen des Lean-Projekts ein vernetztes Team geworden. Durch effizienteres Arbeiten wurden Durchlaufzeiten und Klärungsschleifen reduziert. Die gewonnene Zeit wird für definierte, proaktive Vertriebsaktivitäten genutzt. Eine gezielte Vertreterentwicklung zur Sicherung zukünftigen Wachstums wurde gemeinsam mit dem Vertriebsteam erarbeitet und implementiert. Neben Verbesserungen im Vertriebsalltag wurde die Veränderungskompetenz gestärkt. „Wir haben erlebt, wie viel mehr wir erreichen können“, sagt Ulrich Ammer, DILO-Vertriebsleiter. „Auch die Resonanz unserer internationalen Vertretungen ist durchgehend positiv – obwohl wir durch unsere neue Herangehensweise deutlich mehr von ihnen einfordern.“

Schweißarbeiten

Schweißarbeiten

Lackierei

Lackierei

Ventilhandling

Ventilhandling

Nadelöhr Führungsexzellenz?

Um Veränderungen wirksam umsetzen und Wandlungsfähigkeit etablieren zu können, bedarf es eines bestimmten Führungsverständnisses. „Prozessexzellenz braucht Führungsexzellenz“, sagt Christine Füssel, die seitens Staufen den Change bei DILO begleitet. Dazu gehört auch, dass sich der Führungskreis in seiner Rolle reflektiert. Selbst für ein erfolgreiches Unternehmen ist die Erkenntnis entscheidend, dass ein simples „Weiter so!” für den langfristigen Erfolg nicht ausreichend ist. Um gerichtete Veränderungsenergie zu erzeugen, hat die DILO-Führungsmannschaft einen ganzheitlichen Wegekompass erarbeitet: Was sind die Probleme von heute und morgen? Wie sieht eine attraktive und nachhaltige Zukunft aus? Was sind die fachlichen und kulturellen Handlungsstränge und Erfolgshebel auf dem Weg dorthin?

Hauptgeschäftsführer Scheller achtet dabei auch auf einen produktiven Umgang mit Fehlern: „Wird eine Führungskraft auf Optimierungspotenzial angesprochen, fühlt sie sich schnell angegriffen. Dabei müsste die Reaktion sein: super, danke!“. Der DILO-Chef hat sich in der Anfangsphase selbst dieser Herausforderung gestellt. Jede Woche gab ihm ein hierfür ausgebildeter Multiplikator Feedback zu seiner Führungsleistung im Shopfloor Management. „Es ist zugegeben zunächst ungewohnt, wenn ein Mitarbeiter mir sagt, was ich anders hätte regeln können. Aber es ist wirklich produktiv. Um das Optimierungspotenzial voll auszuschöpfen, muss jeder lernen, Feedback anzunehmen – auf jeder Ebene des Unternehmens.“

Magazinartikel über DILO

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Christine Füssel
Senior Expert
STAUFEN.AG

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