DILO – Selbstdisruption

Wie eine Ausrichtung an Lean-Prinzipien die Ertragskraft langfristig sichert

Um eine ganzheitliche Transformation in die Organisation hineinzutragen, sollte Lean gleich zum Auftakt im gesamten Unternehmen sichtbar werden. Die Staufen-Berater initiierten mit der Geschäftsleitung zwei Leuchtturm-Projekte und bildeten Multiplikatoren aus der Belegschaft aus.

„In der Administration starteten wir mit der Auftragsabwicklung von der Angebotserstellung über die Konstruktion bis zum Versand. Involviert waren somit fast alle indirekten Abteilungen. Ziel war die Minimierung von Schnittstellen und Reduzierung der Durchlaufzeiten“, erklärt Achim Dreier, einer der Multiplikatoren und Leiter des KVP-Büros. In der Produktion begann die Transformation zunächst mit einer Einheit im Messgerätebau, die ein neues Produkt mit wenig Lieferleistungsbeziehungen im Unternehmen herstellte. „Wir konnten an einem Produkt lernen, was Lean bedeutet“, so Dreier. „Anfangs mussten wir viel Aufklärungsarbeit leisten und starteten deshalb auch flächendeckende Grundlagenschulungen. Nach ersten Erfolgen gewann der Umsetzungsprozess merkbar an Dynamik, weil die Leute gesehen haben: Es funktioniert!“, erläutert Dreier. „Wir stellen heute mit der gleichen Mannschaft ein aufwendigeres Produkt her – und das mit einer um 40 % kürzeren Montagezeit, ohne Zwischenbestände.“ Gleichzeitig wurden die Reaktionszeiten deutlich reduziert. Das motivierte, weitere Bereiche anzugehen.

Lean im Vertrieb – wie der Wandel zum proaktiven Vertrieb gelingt

Auch im Vertrieb sind die Veränderungen deutlich sichtbar. Aus einem reaktiven Vertrieb mit vielen Einzelkämpfern ist im Rahmen des Lean-Projekts ein vernetztes Team geworden. Durch effizienteres Arbeiten wurden Durchlaufzeiten und Klärungsschleifen reduziert. Die gewonnene Zeit wird für definierte, proaktive Vertriebsaktivitäten genutzt. Eine gezielte Vertreterentwicklung zur Sicherung zukünftigen Wachstums wurde gemeinsam mit dem Vertriebsteam erarbeitet und implementiert. Neben Verbesserungen im Vertriebsalltag wurde die Veränderungskompetenz gestärkt. „Wir haben erlebt, wie viel mehr wir erreichen können“, sagt Ulrich Ammer, DILO-Vertriebsleiter. „Auch die Resonanz unserer internationalen Vertretungen ist durchgehend positiv – obwohl wir durch unsere neue Herangehensweise deutlich mehr von ihnen einfordern.“

Nadelöhr Führungsexzellenz?

Um Veränderungen wirksam umsetzen und Wandlungsfähigkeit etablieren zu können, bedarf es eines bestimmten Führungsverständnisses. „Prozessexzellenz braucht Führungsexzellenz“, sagt Christine Füssel, die seitens Staufen den Change bei DILO begleitet. Dazu gehört auch, dass sich der Führungskreis in seiner Rolle reflektiert. Selbst für ein erfolgreiches Unternehmen ist die Erkenntnis entscheidend, dass ein simples „Weiter so!” für den langfristigen Erfolg nicht ausreichend ist. Um gerichtete Veränderungsenergie zu erzeugen, hat die DILO-Führungsmannschaft einen ganzheitlichen Wegekompass erarbeitet: Was sind die Probleme von heute und morgen? Wie sieht eine attraktive und nachhaltige Zukunft aus? Was sind die fachlichen und kulturellen Handlungsstränge und Erfolgshebel auf dem Weg dorthin?

Hauptgeschäftsführer Scheller achtet dabei auch auf einen produktiven Umgang mit Fehlern: „Wird eine Führungskraft auf Optimierungspotenzial angesprochen, fühlt sie sich schnell angegriffen. Dabei müsste die Reaktion sein: super, danke!“. Der DILO-Chef hat sich in der Anfangsphase selbst dieser Herausforderung gestellt. Jede Woche gab ihm ein hierfür ausgebildeter Multiplikator Feedback zu seiner Führungsleistung im Shopfloor Management. „Es ist zugegeben zunächst ungewohnt, wenn ein Mitarbeiter mir sagt, was ich anders hätte regeln können. Aber es ist wirklich produktiv. Um das Optimierungspotenzial voll auszuschöpfen, muss jeder lernen, Feedback anzunehmen – auf jeder Ebene des Unternehmens.“

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