Die Lean-Reise von Embraer

Embraer Jets
STAUFEN MAGAZINE 2022 | No. 5 | Embraer Commercial Aviation | Inspiration

Ein erfolgreicher Flug

Seit 2007 ist die Lean-Philosophie Bestandteil der Geschäftsstrategie von Embraer. Das dazu entwickelte Business-Excellence-Programm, P3E, hat die Aufgabe, Grundlagen, Konzepte und Praktiken zu verbreiten, die optimieren, integrieren und transformieren, um damit dem gesamten Unternehmen bei der Verbesserung seiner Prozesse Mehrwert zu bieten. Die Ziele des Programms sind: maximale Sicherheit, beste Qualität und zuverlässige Lieferung zu attraktivsten Konditionen. 

Wir sprachen mit José Carlos D’Agostini junior, Director of Operations bei Embraer Commercial Aviation, über die Vorteile und Ergebnisse, die das Unternehmen seit Beginn seiner Lean-Reise erzielt hat. 

Jose-Carlos-DAgostini

José Carlos D’Agostini Junior

Director of Operations

Embraer Commercial Aviation

Embraer ist seit jeher als eines der brasilianischen Unternehmen bekannt, die am meisten in Lean Thinking investiert haben, um ihren Betrieb zu managen. Die letzten drei Jahre waren für Embraer und den Weltmarkt sehr herausfordernd. Anlass genug für das Unternehmen, noch stärker auf Lean-Konzepte zu setzen, um seine Ergebnisse zu verbessern und wettbewerbsfähig zu bleiben. Wie haben diese Herausforderungen den Betrieb von Embraer beeinflusst und welche Lösungen wurden im Rahmen von Lean gefunden, um sie zu bewältigen? 

Tatsächlich orientiert sich Embraer schon lange an Lean-Konzepten. Das Embraer Business Excellence Programm, P3E, wurde im Juli 15 Jahre alt. In dieser Zeit hat es verschiedene Phasen durchlaufen. In letzter Zeit wurde uns klar, dass wir zu den Ursprüngen zurückkehren und an die Grundkonzepte des Lean Manufacturing wieder anknüpfen sollten. Dazu war es notwendig, in Gemba noch präsenter zu sein, um die Grundlagen von Lean wieder aufzugreifen, Verschwendung zu beseitigen und unsere Prozesse effizienter zu gestalten. Unser Ziel war es, die Wertschöpfung bei allen Tätigkeiten zu erhöhen. Darüber hinaus haben wir für die verschiedenen Tätigkeitsbereiche (Fertigung, Produktentwicklung, Disposition, Qualität, Service & Support) spezielle Exzellenz-Handbücher entwickelt, damit alle gemeinsam die Lean-Konzepte in den Betriebs- und Verwaltungsabläufen anwenden können. 

In den Handbüchern definiert wird auch unser Exzellenzsystem, beginnend mit der strategischen Planung von Embraer, worin die strategische Karte, die Hauptziele, KPIs und Projekte beschrieben werden. Ausgerichtet an der strategischen Karte bemühen wir uns, die Durchlaufzeit unserer Produkte durch Value Stream Mapping nach Produkten zu reduzieren. Auf diese Weise bilden wir den gesamten Ablauf vom Vertragsabschluss über unsere Zulieferer bis zur Auslieferung des Flugzeugs ab. 

Nach dieser umfassenden Bestandsaufnahme haben wir den Sollzustand definiert und Kaizen-Projekte geplant. Auf diese Weise konnten wir die KPIs, die von der Unternehmensleitung regelmäßig überwacht werden, horizontal und vertikal im gesamten Unternehmen entfalten. Die gleichen Indikatoren werden auch aufgeschlüsselt und über alle Betriebsabläufe hinweg durch das Shopfloor Management überwacht. 

Meiner Meinung nach verschaffte uns der Einsatz von Value Stream Mapping (VSM) im gesamten Unternehmen von der Lieferkette bis zur Auslieferung des Flugzeugs größere Klarheit über unsere Durchlaufzeiten. So konnten wir auf kritische Pfade reagieren und unsere Zyklen, Wartezeiten und die Verschwendung reduzieren. Es gelang uns, den Umlaufbestand zu reduzieren und den Lagerumschlag zu erhöhen. 

Zur Verwaltung seiner Betriebsabläufe nutzt Embraer Shopfloor Management-Konzepte. Könnten Sie uns ein wenig darüber erzählen, wie das SFM im Unternehmen eingeführt wurde und welche Hauptvorteile diese Methodik im Betriebsalltag mit sich brachte? 

Shopfloor Management (oder SQDC, wie wir es bei Embraer nennen) ist relativ neu für uns. Wir haben dieses Konzept vor etwas mehr als zwei Jahren übernommen und seitdem ständig weiterentwickelt. Die Umsetzung folgte auf die Einführung der strategischen Karte, wobei wir die Notwendigkeit erkannten, die strategischen Herausforderungen im gesamten Betrieb zu durchdringen. Die ersten Schritte waren die Definition des KPI-Baums und die Einführung standardisierter KPIs im gesamten Betrieb. Es war ein gemeinsamer Gestaltungsprozess mit den Führungskräften des Unternehmens, die die Umsetzung unterstützten.

Als Nächstes folgte die Schulung aller Führungskräfte und weiterer Beteiligter, damit sie die Abläufe und Ziele des Konzepts verstanden. Die Ausarbeitung standardisierter Tabellen spielte auch eine wichtige Rolle beim Aufbau von Disziplin und bei der Durchführung von Routinen. Nachdem diese Schritte abgeschlossen waren, begannen die Routinen mit der Unterstützung von P3E-Lean-Beratern, die bei der Anleitung der Führungskräfte und Teams eine wichtige Rolle spielten. 

Die Praxis der Problemlösung mit der Aufzeichnung von Abweichungen/Problemen, Korrekturmaßnahmen, Go&See und dem Prozess der Hilfe-Eskalation war eine Herausforderung für sich, denn sie erforderte einen Kulturwandel sowohl bei den Teams als auch bei den Führungskräften. 

Nach diesen wenigen Jahren der Umsetzung sehen wir bereits einen deutlichen Wandel in der Problemlösungskultur und können schneller und effektiver auf Abweichungen reagieren. Ein weiterer wichtiger Vorteil war die Bereitstellung und Standardisierung von Leistungs-KPIs (Sicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten), wobei jeder im Betrieb die Ziele des Unternehmens kennt und vor allem weiß, wie seine Ergebnisse zu den Ergebnissen des Unternehmens beitragen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Annäherung der Support-Bereiche an Gemba. Dies führt zur Beschleunigung der Entscheidungsfindung und somit zur Privilegierung des Wertstroms, da jeder, der an den Routinen beteiligt ist, entscheidet, was für den Wertstrom am besten ist und nicht nur für seine eigene Abteilung. 

Embraer_Flugzeug

Das Business-Excellence-Programm (P3E), das alle Grundsätze der Operational Excellence von Embraer zusammenfasst, wurde 2007 ins Leben gerufen und im Laufe der Jahre mehrfach umstrukturiert. Was können Sie uns über die Schlüsselmomente dieser Reformen und über die Erwartungen an P3E in den nächsten Jahren erzählen? 

Das P3E wurde zu einem Zeitpunkt ins Leben gerufen, als das Unternehmen eine Wachstums- und Expansionsphase mit neuen Produkten, der Ausweitung seiner industriellen Aktivitäten, höheren Produktionsraten und neuen Märkten durchlief. 

In diesem Szenario wurde das P3E geboren, das auf vier Säulen beruht: Kultur, Mitarbeitende, Prozesse und Führung. Mit anderen Worten: Wir begannen sehr fokussiert, eine Kultur der Transformation zu entwickeln. Zu diesem Zweck haben wir ganz gezielt das Kaizen-Konzept eingeführt und Projekte unter Beteiligung der gesamten Führungsebene des Unternehmens in Kaizen-Wochen organisiert. Darüber hinaus haben wir die Notwendigkeit erkannt, die verschiedenen Prozesse auf standardisierte Weise zu strukturieren. Wir haben die Zellen für kontinuierliche Verbesserung mit ihren Leitfäden und Standards sowie die Standardisierungsinstrumente für das Prozess- und Ergebnismanagement eingeführt. Mit zunehmender Reife haben wir uns weiterentwickelt in Richtung der Gruppierung von Zellen für kontinuierliche Verbesserung, die mehr in den Wertströmen agieren und die strategischen Indikatoren des Unternehmens mit den Indikatoren der Zellen verbinden. 

Im nächsten Schritt werden wir nun mit der Umsetzung von Officefloor Management den Fokus auf die Bürobereiche verstärken, um in der gesamten Organisation die gleiche Lean-Effizienz zu erreichen. 

Um mit Lean-Konzepten Ergebnisse zu erzielen, ist es grundlegend, dass die verwendeten Konzepte und Werkzeuge in direktem Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie stehen. Wie macht Embraer das heute? 

Einer der Grundpfeiler bei der Definition der strategischen Roadmap des Unternehmens ist die Lean-Philosophie. Daher haben wir diese bei der Ausarbeitung unserer Strategien von Anfang an berücksichtigt. Das von Embraer eingeführte Exzellenzsystem besteht aus vier grundlegenden Säulen:

  1. Strategieverständnis
  2. Integriertes Management
  3. Prozessexzellenz und
  4. Unterstützung der Mitarbeitenden

Beim Strategieverständnis gehen wir von unserer strategischen Roadmap mit ihren KPIs und Projekten aus. Durch integriertes Management setzen wir unser VSM in die Praxis um und legen die strategischen KPIs für den Business Review jedes Vizepräsidenten offen. In diesem Teil wird das monatliche Management durchgeführt mit Einsatz auf allen Ebenen, vom Direktor bis zu den Teams im Shop und den Mitarbeitenden des Officefloor Management. Prozessexzellenz hingegen wird durch die Erstellung und den Einsatz von Handbüchern für die einzelnen Bereiche erreicht. Diese Arbeit wird vom Lean-Berater geleitet. Die Führung des Bereichs ist ein wichtiger Stellhebel unserer Transformation. 

Um die Unterstützung der Mitarbeitenden zu gewährleisten, nehmen Führungskräfte und ihre Teams an einem umfangreichen Schulungsprogramm namens „Lean Academy“ teil, damit sie auf die Journey vorbereitet sind. Es geht nicht nur darum, festzulegen, was zu tun ist. Vielmehr wird der gesamte Umsetzungsprozess von den Lean-Führungskräften und den Berater*innen gemeinsam gestaltet. Sie definieren eine  „Implementierungsroadmap“ mit Zeitplänen und Sequenzen nach Prozess/Konzept und überwachen regelmäßig die Entwicklung. 

Abschließend erfolgt jährlich eine „Lean-Diagnosee“, bei der die P3E-Berater*innen die Einhaltung der Lean-Konzepte und Routinen, die Prozessreife und die von den Bereichen vorgelegten Ergebnisse überprüfen. Mit dieser Diagnose können Führungskräfte Verbesserungsmöglichkeiten bei der Umsetzung von Konzepten in ihren Verantwortungsbereichen leichter erkennen. 


NACH DIESEN WENIGEN JAHREN DER UMSETZUNG SEHEN WIR BEREITS EINEN DEUTLICHEN WANDEL IN DER PROBLEMLÖSUNGSKULTUR UND KÖNNEN SCHNELLER UND EFFEKTIVER AUF ABWEICHUNGEN REAGIEREN.

JOSÉ CARLOS D’AGOSTINI JUNIOR
DIRECTOR OF OPERATIONS, EMBRAER COMMERCIAL AVIATION

Noch etwas zur Strategie und zum Exzellenzsystem von Embraer: Wie setzen Sie heute die Initiativen und Indikatoren für alle Beschäftigten des Unternehmens ein und wie stellen Sie sicher, dass alle Ebenen effektiv in diese Initiativen eingebunden werden? 

Embraer hat das Exzellenzsystem auf der Grundlage seiner strategischen Planung eingeführt, worin die strategische Karte, die Hauptziele, KPIs und Projekte definiert werden. Ausgerichtet an der strategischen Karte betreiben wir VSM nach Produkten, um den gesamten Wertstrom von unseren Lieferanten bis zur Auslieferung des Flugzeugs zu verfolgen und dabei kritische Pfade und die wichtigsten Chancen zu identifizieren.

Nach dieser umfassenden Bestandsaufnahme werden die KPIs horizontal und vertikal im gesamten Unternehmen eingesetzt und von der Unternehmensleitung regelmäßig überwacht. Darüber hinaus werden die gleichen KPIs im gesamten Betrieb durch Shopfloor Management eingesetzt und überwacht. 

Mit den in den KPIs vorgegebenen Zielen identifizieren die Bereiche natürlich ihre Herausforderungen und Möglichkeiten und definieren ihre Verbesserungsprojekte, um die vorgeschlagenen Herausforderungen zu meistern und Erreichtes zu erhalten. 

Wir wissen, wie wichtig es ist, die oberste Führungsebene in die Lean Transformation eines Unternehmens einzubeziehen, wenn es darum geht, mit den Lean-Prinzipien bessere Ergebnisse zu erzielen. Wie schafft man es, das gesamte Senior Management zu motivieren und die Unternehmenskultur in eine hochleistungsfähige Lean-Kultur umzuwandeln, die über den operativen Bereich hinausgeht und das Unternehmen als Ganzes erreicht? 

Embraer verfügt bereits über Lean-Führungskräfte in der Verwaltung, was den gesamten Prozess sehr viel flüssiger macht. Die oberste Führungsebene ist bei Gemba ständig präsent. Nicht nur im Betrieb, sondern auch während der gesamten Wertstromprozesse. Sie identifiziert Chancen, erkennt und fördert Verbesserungsprojekte und fordert die Führungskräfte zu neuen Taten heraus. 

Darüber hinaus bietet das Senior Management ständige Präsenz und Unterstützung bei den Kaizen-Wochen, der Lean Transformation- Woche und bei Veranstaltungen zur Anerkennung der besten Projekte des Jahres. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass wir in der Lean Academy auch eine spezifische Trainingseinheit für die oberste Führungsebene unterhalten, um die aktuellen Konzepte und den Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung immer am Leben zu erhalten 


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