Teil 3: Wie Sie Widerstände beim Umsetzen von Veränderungen wirksam abbauen

April 15, 2021 | Allgemein

Als Führungskraft stehen Sie immer wieder in der Situation, eine Veränderung initiieren zu wollen bzw. zu müssen. Sie haben beispielsweise eine neue Strategie entwickelt und die entsprechenden Ziele und KPIs mit Ihren Mitarbeitenden festgelegt. Sind Sie in einem solchen Unterfangen bereits auf Widerstand gestoßen? Woran hat dies gelegen?

Die Staufen Change Management-Experten Dr. Dirk Bayas-Linke und Ulrich Beck kennen Widerstand in Veränderungsprozessen sehr gut und beobachten sie bei vielen Firmen. In einer Reihe von drei Blogartikeln beschreiben sie, wo die sechs möglichen Ursprünge eines solchen „Widerstands“ liegen und wie Sie sie als Führungskraft gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden wirksam abbauen können. Im folgenden Artikel beschäftigen sie sich mit den beiden letzten typischen Widerstandsgründen im Rahmen eines Veränderungsprozesses.

5. Angst vor der Zukunft

Möglicher Widerstandsgrund:

Veränderungsprozesse sind oft mit Ängsten verbunden, etwa der Angst vor dem Neuem und der damit verbundenen Ungewissheit oder Angst, die bisherige Fachkompetenz könnte in Zukunft nicht mehr relevant sein. Auch Sorgen vor Überforderung sind absolut realistisch. Im Kontext solcher Emotionen ist es nachvollziehbar, wenn sich Personen gegen die Umsetzung von Veränderungen stellen und in den Widerstand gehen.

Wie Sie als Führungskraft vorgehen können:

Als Führungskraft ist es zunächst wichtig, die Emotionalität, die in Veränderungsvorhaben stecken kann, anzuerkennen. Floskeln wie „… lassen Sie uns mal sachlich bleiben …“ helfen wenig, denn wir Menschen sind nicht gerade spezialisiert auf den Umgang mit einer vermeintlichen Sachebene. Erkennen Sie an, was da ist, und nehmen Sie die Sorgen und Ängste ernst, auch wenn Ihr eigenes Bild der Wirklichkeit ein anderes ist. Nehmen Sie sich Zeit und hören Sie zu – zuhören geht vor allem dann, wenn Sie selbst nicht viel reden! Zeigen Sie sich als Mensch, auch von Ihrer emotionalen Seite. Es kann sehr hilfreich sein, selbst Schwächen einzugestehen oder gar eigene Sorgen anzusprechen. Was wären Sie für eine Kapitänin, wenn sie einen Sturm ohne jegliche Sorge betrachten würden. Gleichzeitig ist jedoch Zuversicht und Halt ein wichtiges Bedürfnis der Mannschaft. Lassen Sie auch hier keinen Zweifel daran, dass die Veränderung kommen wird. Sie kennen die Ansage des Pilotenteams im Flugzeug, wenn es turbulent wird. Sie als Fluggast erhalten die Gelegenheit, sich auf Turbulenzen einzustellen. Ändern kann es das Pilotenteam nicht. Aber erklären kann es die Situation. Gleichzeitig besteht (in der Regel) kein Zweifel daran, dass die Piloten einen sicheren Weg durch die Turbulenzen finden werden. Einmal mehr wird deutlich, wie wichtig eine durchdachte und in sich schlüssige und plausible Erklärung einer Veränderung ist. Lesen Sie mehr dazu in unserem Artikel „Der Change-Wegekompass: Wie Sie Veränderungsprozesse wirksam planen und steuern“. 

6. Der Ursprung des Widerstands liegt nicht da, wo Sie ihn erwarten.

Möglicher Widerstandsgrund:

Viele Führungskräfte kennen die folgende Situation: Bereits seit vielen Monaten oder gar Jahren sperren sich Personen gegen die Einführung von Veränderungen. Sie haben das Thema bereits viele Male und ausführlich besprochen, ohne dass eine Besserung gelungen ist. Oft vermuten wir in der Befindlichkeiten Einzelner die Ursache, doch die Ursache für die ausbleibende Besserung kann möglicherweise in einem organisationalen Konstrukt liegen, das Sie bislang noch nicht in Betracht gezogen haben. Einmal mehr zeigt sich, dass wir gerne (weil naheliegend) die Personen als ursächlich identifizieren. Allzu gerne ordnen wir Widerstand bestimmten Personen oder Gruppen zu, die sich „unmöglich“ verhalten oder sich „sperren“. Dabei liegt häufig bereits in der Struktur der Organisation das Konfliktpotenzial und „strahlt“ auf die Personen aus.

Dazu ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, in einer Vertriebsorganisation werden die Märkte in Branchen unterteilt. Einzelne Teams bedienen einzelne Branchen. So erfolgt auch die Zuordnung der Kunden. An die Umsätze der Teams ist die Leistungsbeurteilung gekoppelt. Dummerweise sind bei einigen Kunden die Branchen nicht zweifelsfrei zuzuordnen, da sie in verschiedenen Branchen aktiv sind. Ein Konflikt, der bereits durch die Wahl der Aufteilungssystematik einen strukturellen Ursprung hat und sich gewiss im Verhalten der beteiligten Personen widerspiegelt. Ein Verhandeln oder Schlichten mit den Personen und Teams wird das Problem nicht lösen können.

Wie Sie als Führungskraft vorgehen können:

Eine mögliche Besserung im obigen Beispiel könnte die Förderung des Verständnisses der Wechselwirkungen zwischen den organisationalen Strukturen und den Personen für aller Beteiligten bringen, sowie die Betrachtung der Situation aus einer gewissen „Distanz“. In dem Moment, in dem allen klar wird, dass die gewählte Organisationsform Überschneidungen, Missverständnisse und Widersprüchlichkeiten mit sich bringt, gibt es gute Chancen, ein Verständnis für das Verhalten der Beteiligten zu entwickeln. Dabei würde eine andere Organisationsform vielleicht diesen Gegensatz lösen, dafür jedoch einen anderen öffnen. Das zu verstehen ist wohl der entscheidende Schritt. Auch hier wird die Wechselwirkung zwischen den drei Systemebenen, auf denen sich Mitarbeiter verhalten, sichtbar. Im Rahmen eines Veränderungsprozesses ist es sehr wichtig, alle drei Systemebenen – „Organisation“, „Person, Funktion und Rolle“ sowie „Teams“ – zu beobachten. Lesen Sie mehr dazu in unserem Blogartikel „Der Change-Wegekompass: Wie Sie Veränderungsprozesse wirksam planen und steuern“.

Fragen Sie mit Neugier, Skepsis, Mut und Humor neu nach dem Problem und stellen Sie andere, neue Fragen. Nehmen Sie dabei Ihre Mitarbeitenden ruhig in die Verantwortung, sich zu positionieren: „Was schlägst Du vor?“ oder „Wie müsste es Deiner Ansicht nach geregelt sein?“. Manche Situationen können aus der Führungsperspektive nicht gelöst werden. Wir können jedoch durch gezielte Reflexion aus der Distanz das Verstehen fördern und so vielleicht doch noch das eine oder andere gestalten.

Sie möchten noch mehr über typische Widerstandsgründe im Rahmen eines Veränderungsprozesses lesen? Hier gelangen Sie zu unserem ersten und hier zu unserem zweiten Artikel dieser Reihe.

Unsere Experten

Dr. Dirk Bayas-Linke

Nach seinem Studium der Pädagogik stieg Dr. Dirk Bayas-Linke als Berater in die qualitative Marktforschung mit internationalen Kunden ein und begleitete u. a. die Marke blend-a-med von der Produktentwicklung bis zur Markteinführung. Anschließend erweiterte er sein Beratungsfeld um die Themen Veränderungsbegleitung, Organisationsentwicklung und Organisationsberatung. Parallel schrieb er in diesem Rahmen seine Promotion zum Thema Organisation und Führung. In seiner langjährigen selbstständigen Beratertätigkeit sammelte er Erfahrungen in unterschiedlichsten Branchen (u. a. Versicherung, IT, Defence, Automotive) und arbeitete dabei mit allen Levels in Organisationen zu den Themen Veränderung, Strategie, Führungssysteme und Organisationsdesigns von der Konzeption bis zur Implementierung. Seit 2018 ist Dirk Bayas-Linke Principal bei Staufen und verantwortet den Bereich Change.

Ulrich Beck

Ulrich Beck hat mit seiner Ausbildung zum Maschinenschlosser technische Wurzeln und war viele Jahre als Konstrukteur tätig. Nach seiner Ausbildung zum Kaizen-Trainer war er mit der Lean Transformation und der Entwicklung des RAFI-Produktionssystems betraut. Dabei hat er neben Kenntnissen zu Lean Management-Methoden auch Erfahrungen bei der Durchführung von Change-Projekten gesammelt. Als freier Trainer für Projektmanagement hat er darüber hinaus ein großes Wissen erworben im Hinblick auf verschiedene PM-Standards und er kennt das Projektgeschäft aus der Praxis. Seit Januar 2015 ist er bei der Staufen AG als Berater tätig.

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