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April 14, 2021
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Leadership und Organisationsentwicklung
Als Führungskraft kommt Ihnen folgende Situation bestimmt bekannt vor: Sie möchten eine Veränderung in Ihrem Bereich umsetzen, haben eine neue Strategie entwickelt und die entsprechenden Ziele und KPIs mit Ihren Mitarbeitenden festgelegt. Doch Sie stoßen auf Widerstand bei Ihren Mitarbeitern.
Die Staufen Change Management-Experten Dr. Dirk Bayas-Linke und Ulrich Beck erklären in einer Reihe von drei Blogartikeln, wo die sechs möglichen Ursprünge eines solchen „Widerstands“ sind und wie Sie sie als Führungskraft gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden wirksam abbauen können. Im folgenden Artikel beschäftigen sie sich mit dem dritten und vierten typischen Widerstandsgrund im Rahmen eines Veränderungsprozesses.
3. Die Vergangenheit wirkt nach.
Möglicher Widerstandsgrund:
Wenn neue Ziele und KPIs eingeführt werden, leben alte Ziele, die offiziell keine Gültigkeit mehr haben, oft weiter. Es kann passieren, dass ein Fokus auf die alten KPIs gesetzt wird, was das Erreichen eines neuen KPI behindert. Die Organisation kann es sozusagen gar nicht glauben, dass nun andere Kennzahlen relevant sein sollen. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie wichtig es ist, den strukturellen Rahmen, in dem sich Personen verhalten können, zu betrachten. Bei Veränderungen sollten stets alle drei Systemebenen – „Organisation“, „Person, Funktion und Rolle“ sowie „Teams“ – beobachtet werden. In unserem Blogartikel „Der Change-Wegekompass: Wie Sie Veränderungsprozesse wirksam planen und steuern“ haben wir dies im Detail beleuchtet. Stellen Sie sich vor, ab sofort sollen andere Kennzahlen als bislang in den Fokus gerückt werden, z. B. die Durchlaufzeit des einzelnen Produkts anstelle des Auslastungsgrads der Anlagen. Das Belohnungsmodell, das ggf. finanzielle Auswirkungen für den Einzelnen hat, rechnet jedoch noch nach den alten Zahlen, z. B. weil noch kein Weg gefunden wurde, die neuen Zahlen verlässlich und gerecht zu ermitteln und in die Systeme einzuspielen. Ein anderes Beispiel könnte eine Situation sein, in der sich einige Mitarbeitenden nur schwer von den alten Messgrößen „trennen“ können, weil sie sich z. B. stark mit ihnen identifizieren und viele Erfolge mit ihnen gefeiert haben oder weil sie selbst ggf. diese Kennzahlen einst etabliert haben. Hier spielen rasch „Mikrokränkungen“ eine Rolle, wenn Personen gezwungen werden, alte Zöpfe abzuschneiden.
Wie Sie als Führungskraft vorgehen können:
Beschäftigen Sie sich mit der Vergangenheit Ihres Teams. In ihr stecken womöglich viele Erklärungen – und Lösungen! Wie sieht die Historie der Organisation aus? Wie wurden in der Vergangenheit Ankündigungen umgesetzt? War es eher wie mit der Sau, die durchs Dorf getrieben wurde? Wenn die Belegschaft darauf wetten darf, dass so wie in der Vergangenheit auf jede Ankündigung Taten folgen, wird sie sich eher in Bewegung setzen. Wenn sie jedoch gelernt hat, dass auf Ankündigungen eher Beruhigung folgt, wird sie wohl auch nun zunächst einmal abwarten. Widerstand verbinden wir in der Regel mit renitentem Verhalten von einzelnen Personen. Wenn wir jedoch genauer hinsehen, realisieren wir, dass sich die Personen gemäß den gesetzten Rahmenbedingungen verhalten. Das bedeutet nicht, dass nicht auch auf der Personenebene bestimmte Mechanismen Widerstand entstehen lassen. Die strukturelle Ebene haben wir jedoch deutlich weniger auf dem Schirm als die personale.
Suchen Sie auch hier den offenen Dialog mit Ihren Mitarbeitenden. Beteiligen Sie die Mitarbeitenden über einen vertrauensvollen Austausch und viel Reflexion. Je plausibler und nachvollziehbarer die Veränderung beschrieben und in den Köpfen der Belegschaft verankert wird, desto leichter wird es allen fallen, neue Wege zu gehen. Das bedeutet übrigens nicht, dass jede erforderliche Veränderung einen „Stuhlkreis“ erforderlich macht. Lesen Sie mehr zum Thema „Face Reality“ in unserem Blogartikel „Der Change-Wegekompass: Wie Sie Veränderungsprozesse wirksam planen und steuern“.
4. Individuelle Befindlichkeiten werden über die Ziele der Organisation gestellt.
Möglicher Widerstandsgrund:
Es kommt vor, dass Mitarbeitende ihre individuellen Befindlichkeiten über die Ziele der Organisation stellen. Ihre Mitarbeitenden haben eventuell persönliche Ziele, die nicht kompatibel sind mit Ihren neuen Zielen. Stellen Sie sich z. B. die folgende Situation vor: Aus strategischen Gründen wird ein Standort mit einem anderen, 20 km entfernten Standort zusammengelegt. Keine große Sache, doch es wird Gewinner und Verlierer geben, die entsprechend offen oder kritisch der Veränderung gegenüberstehen.
Wie Sie als Führungskraft vorgehen können:
Die Perspektive der Person, die aus persönlichen Gründen gegen eine Veränderung und daher im Widerstand ist, ist in der Regel leicht nachvollziehbar. Finden Sie sie heraus! Sprechen Sie diese Perspektive an und zeigen Sie, dass Sie die Situation verstehen und nachvollziehen können. Besprechen Sie, wie eine Lösung für die entsprechende Person aussehen müsste, um doch noch „mitgehen“ zu können. Lassen Sie dabei jedoch keinen Zweifel daran, dass die Veränderung kommen wird. Lassen Sie in jedem Fall die Person in ihrer Verantwortung, zu entscheiden, ob sie sich beteiligen wird oder nicht. Äußern Sie Ihre Erwartungen. Seinen Sie aufrichtig. Gegebenenfalls ist es auch erforderlich, aufzuzeigen, welche Auswirkungen es haben wird, falls sich die Person gegen ein „Mitmachen“ entscheidet. Wenn Mitarbeitende verstanden haben, dass eine Änderung des eigenen Verhaltens notwendig und unausweichlich ist, ist ein großer Schritt getan.
Nichtsdestotrotz dürfen Sie sich vor Augen führen, dass Sie mit der entsprechenden Person eine „Vereinbarung“ getroffen haben (im Kontext ihrer Mitgliedschaft bei der Organisation/Firma): Die Person hat zugesagt, sich gemäß der vereinbarten Funktion und der Rolle in Ihrer Organisation zu verhalten. Im Gegenzug erhält sie eine Vergütung. Mag sein, dass diese Mitgliedschaft im Kontext einer größeren Veränderung neu verhandelt werden muss. Die Entscheidung über die Fortsetzung der Mitgliedschaft liegt jedoch in der Regel bei der jeweiligen Person und in ihrer Verantwortung. Sie allein kann in der Ambivalenz zwischen den eigenen Zielen und denen der Organisation abwägen und entscheiden.
Sie möchten noch mehr über typische Widerstandsgründe im Rahmen eines Veränderungsprozesses lesen? Hier gelangen Sie zu unserem ersten Artikel und hier zu unserem dritten und letzten Artikel dieser Reihe.
