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November 17, 2020
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Leadership und Organisationsentwicklung
Jedes Unternehmen, jede Abteilung wird sie im Laufe ihres Daseins mindestens ein Mal erleben: die Veränderung. Sei sie strategischer oder operativer Natur, die Organisationsentwicklung stellt für Führungskräfte und Mitarbeitende meist eine Herausforderung dar und bringt viele oft unerwartete Tücken mit sich. Für die Staufen Change-Management-Experten Dr. Dirk Bayas-Linke und Ulrich Beck spielt die Change-Architektur eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung von Veränderungsprojekten. Im nachfolgenden Artikel geben sie Ihnen als Führungskräfte eine wirksame Methode an die Hand: den Wegekompass. Dazu beschreiben sie die notwendigen Etappen, die Sie Schritt für Schritt durchlaufen sollten, um Ihre Change-Projekte erfolgreich und nachhaltig umzusetzen.
Der Wegekompass als Methode für Veränderungen:
1. Face Reality. Wo stehen wir heute?
Dr. Dirk Bayas-Linke: „Häufig beobachten wir, dass Veränderungen vor allem und häufig ausschließlich auf der Basis von geändertem Verhalten der einzelnen Person gesehen werden. Dabei vernachlässigen die Unternehmen in der Regel den strukturellen Rahmen, in dem sich Personen überhaupt verhalten „können“. Aus diesem Grund ist es wichtig, bei Veränderungen stets alle drei Systemebenen – „Organisation“, „Person, Funktion und Rolle“ sowie „Teams“ – im Auge zu behalten. Menschen verhalten sich innerhalb des Rahmens, der von Organisationen gesetzt wird. Dieser Rahmen bleibt häufig unberücksichtigt.“
Im ersten Schritt zur Bewältigung einer anstehenden Veränderung geht es darum, innerhalb der Organisation ein möglichst umfassendes und scharfes Bild der aktuellen Lage zu erlangen, um so einen Konsens über die Ausgangssituation zu erarbeiten. Die Ausgangssituation ist der Anlass für eine Veränderung und damit gleichzeitig sinnstiftend. „Umfassend“ meint an dieser Stelle das partizipative Einbeziehen möglichst unterschiedlicher (relevanter) Perspektiven – derjenigen von Mitarbeitenden, Lieferanten, Kunden, Peers in der Organisation, „wichtigen Repräsentanten“ der Organisation usw. Denn die Transformation beginnt mit der Fragestellung: „Worauf soll das Neue die Antwort sein?“ In dem Moment, in dem die Beteiligten den Sinn für sich erfasst haben, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass über die Notwendigkeit einer Veränderung in einem kollektiven „Bewusstwerdungsprozess“ ein möglichst einheitliches Problembewusstsein entsteht. Alle Teilnehmenden sollen in dieser ersten Phase die Dringlichkeit der Veränderung begreifen und die Unausweichlichkeit einer Veränderung für sich erfassen. Allen muss klar werden, dass ein „Weiter so wie bisher“ unter den neuen Kontextbedingungen nicht mehr denkbar ist. Das geteilte Verständnis von der Dringlichkeit ist die Basis einer „Weg-von“-Energie.
Dabei ist es nicht ausreichend, wenn allein die obere Leitung den Handlungsbedarf erkannt hat. Dieser „punktuelle“ Energielevel ist wichtig, für eine erfolgreiche und nachhaltige Veränderung bedarf es jedoch einer gewissen „Energiedichte“ in der gesamten Organisation. Dazu gehören auch Diskurse und Aushandlungsprozesse innerhalb der Organisation. Die Gruppe, die an der Erarbeitung der Ausgangssituation beteiligt ist, wird sich über die einzelnen Notwendigkeiten und die „Wetterprognosen“ für die Organisation nicht immer einig sein. Es ist jedoch wichtig, gemeinsam harte Entscheidungen zu treffen und sich nicht mit einem Kompromiss zufriedenzugeben: Der Mittelweg ist nicht scharf und unbequem genug, um die notwendige „Weg-von“-Energie zu generieren. Face Reality ist kein Kuschelkurs. Die aktuelle Realität muss gleichwohl gemeinsam ausgehandelt werden.
2. Attraktives Zielbild, Ambition & Mission. Was wollen wir erreichen?
Nachdem der Anlass (und damit der Sinn) der erforderlichen Veränderung ins Bewusstsein der Beteiligten gerückt ist, folgt im nächsten Schritt die Beantwortung der Frage, was genau nach der Veränderung anders sein muss und was beibehalten werden kann. Diese Betrachtung ist wichtig und stellt eine Würdigung dessen dar, was bereits in der Vergangenheit gut und richtig war. Dennoch: Wo genau soll es hingehen? Was ist „Ihr“ Zielbild, welche Facetten besitzt es? Wie passt das (neue) Zielbild in den Kontext einer (hoffentlich) vorhandenen Vision? Was ist Ihre Mission und welchen Mehrwert genau wollen Sie auch in Zukunft für die Gesellschaft generieren? Je attraktiver das Zielbild für alle ist, desto stärker ist die „Hin-zu“-Energie. Diese wichtige Energie wird über eine längere Phase der Veränderung der Energiespender und die Triebfeder für den vermutlich häufig herausfordernden Weg sein. Später, wenn sich bei den Mitarbeitenden Unsicherheiten und Resignation entwickeln, gibt ein gemeinsames Zielbild Halt und Orientierung. Als Führungskraft haben Sie in dieser Phase die nicht immer einfache Aufgabe, Ihre Mannschaft in ihrer Unsicherheit zu begleiten und Orientierung zu geben. Als Führungskraft sind Sie eine Quelle, aus der Ihre Belegschaft Vertrauen während des Veränderungsprozesses – also in Zeiten von Unsicherheit und Instabilität – schöpfen kann.
3. Konfiguration der Transformations- und Handlungsstränge. Welches sind unsere Handlungsfelder?
In dem Moment, in dem die Ausgangssituation und damit der Anlass einer Veränderung klar ist und die Belegschaft ein geschärftes Bild davon hat, wohin die Reise gehen wird, wird es leichter fallen, Wege zu finden, die Sie vom „Jetzt und Hier“ zu einem „Dann und Dort“ führen. Auf diese Weise kommen Sie zu konkreten Handlungsfeldern („Strängen“), die Sie zu Ihrem Zielbild führen werden und so auf Ihre Vision und Mission „einzahlen“. Das können z. B. strategische Initiativen, Neuausrichtungen oder Änderungen der Organisationsstruktur sein. An dieser Stelle sei noch einmal betont, wie wichtig das „Bedienen“ und damit das gemeinsame Betrachten aller drei Systemebenen – „Organisation“, „Person, Funktion und Rolle“ sowie „Teams“ – im Hinblick auf eine nachhaltige Veränderung ist.
Neben den rein fachlichen Aspekten besitzt jeder Handlungsstrang auch eine kulturell-systemische Dimension, die vielfach unterschätzt wird. Es ist jedoch entscheidend, pro Handlungsstrang auch diese Dimension wirksam zu bedienen.
Den Schritt der Identifikation geeigneter Handlungsfelder nennen wir die Umsetzungsenergie. Hier zeichnen sich zum ersten Mal „Roads“ ab, die später in einer Roadmap zu finden sein werden. An diesem Punkt wird oft deutlich, was wir in unserem Beratungsalltag wieder und wieder erleben: Organisationen kommen mit einzelnen Projekten (Handlungsfeldern) auf uns zu, ohne die Antwort auf die Frage parat zu haben, worauf dieses Projekt die Antwort sein wird. Dieser „Bruch“ in der Plausibilität des Vorhabens, dieses Fehlen von Sinn kostet erhebliche Akzeptanz und ist damit der ideale Nährboden für destruktive Widerstände. Widerstand, wenn wir an den positiven Kern darin denken, gehört zu jedem Veränderungsvorhaben und ist zunächst völlig normal und ebenfalls eine Form der Beteiligung, wenn auch eine kritische. Widerstand hat etwas Bewahrendes und Schützendes und ist damit eine wichtige Perspektive, mit der wir umgehen müssen. Grund zur Sorge sollte in diesem Sinne eher das Ausbleiben von Widerstand sein. Destruktiver Widerstand hingegen ist häufig ein Verhalten, das durchaus schädlich sein kann, im Zweifel jedoch keine Konsequenzen nach sich zieht. Hier wird der organisationale Raum deutlich, in dem man sich aktuell so verhalten kann.
Je nachvollziehbarer die festgelegten Handlungsfelder für Ihre Organisation sind, desto breiter wird die Zustimmung, desto erfolgreicher die Umsetzung sein. Insbesondere dann, wenn sie reflexiv auf die drei Systemebenen zurückgreift.
4. Entwicklungslinien unterlegt mit Etappenzielen. Wie bauen wir den Entwicklungspfad?
Das Ziel im fünften Schritt ist es, den Entwicklungspfad hin zu Ihrem Ziel zu bauen und Etappenziele festzulegen. Auch bei der Definition dieser Etappenziele unterscheiden wir zwischen den strategisch-strukturellen Aspekten, den fachlichen Aspekten und den kulturell-systemischen Aspekten. Es geht um messbare Schritte, um harte Zahlen, Daten und Fakten, die z. B. als konkrete Jahres- oder Wachstumsziele festgelegt werden sollten. Doch nicht alles, was zählt, ist zählbar! Die kulturell-systemischen Aspekte beziehen sich auf weichere Aktivitäten, die notwendig sind, damit Sie Ihr Ziel auf dieser Ebene erreichen, z. B. eine verstärkte Kollaboration zwischen Ihren Abteilungen oder ein einheitlicheres Verständnis von Führung.
Je klarer Sie Ihre Entwicklungspfade und Ihre Etappenziele ausgehandelt, festgelegt und kommuniziert haben, desto höher fällt die Prognose für Ihre Umsetzungsenergie aus.
5. Die Change-Architektur
Mit der Definition der Handlungsfelder und der Etappen haben Sie das „große Ganze“ Ihres Veränderungsvorhaben festgelegt. Doch wie steuert man so ein Vorhaben? Den Rahmen bietet eine individuell für Ihr Vorhaben entwickelte Change-Architektur. Darin werden neben den einzelnen Aktivitäten im Kontext der Handlungsstränge „Reflexionsräume“ geschaffen, in denen der Organisation auf unterschiedlichen Hierarchieebenen und hierarchieübergreifenden Ebenen eine begleitende Reflexion und Auseinandersetzung mit der Wirkung der Veränderung ermöglicht wird. Auf diese Weise kann beim Auftreten von Irritationen, Sorgen oder neuen Erkenntnissen innerhalb des Projekts rasch durch zusätzliche oder veränderte Interventionen reagiert werden. Wir bewegen uns in einem sozialen System und damit in einem komplexen Kontext, in dem die Wirkung von dem, was wir tun, nicht sicher vorhersagbar ist. Aus diesem Grund ist für die Projektsteuerung ein iteratives Verfahren erforderlich, bei dem wir zu jeder Zeit das „Ohr auf den Gleisen“ haben und rasch reagieren können. Über die geschaffenen Reflexionsräume ist eine fortlaufende Beteiligung Ihrer Organisation sichergestellt. Die Chance, dass Sie Ihren Veränderungsprozess erfolgreich gestalten, steigt dadurch erheblich.
Die drei Energiearten des Change-Prozesses, die „Weg-von“-Energie, die „Hin-zu“-Energie und die Umsetzungsenergie, bilden als Produkt eine gerichtete Veränderungskraft. Jeder einzelne Faktor muss größer als eins sein, um eine angemessene, gerichtete Veränderungskraft für das Gelingen zu schaffen. Wenn dies nicht der Fall ist, analysieren wir mit Ihnen gemeinsam den Grund dafür. Diese Verbindung zwischen den Energieformen bezeichnen wir übrigens als Change-Formel.
Unsere Experten
Dr. Dirk Bayas-Linke | Principal Staufen.AG
Nach seinem Studium der Pädagogik stieg Dr. Dirk Bayas-Linke als Berater in die qualitative Marktforschung mit internationalen Kunden ein. Parallel schrieb er in diesem Rahmen seine Promotion zum Thema Organisation und Führung. In seiner langjährigen Beratertätigkeit sammelte er Erfahrungen in unterschiedlichsten Branchen (u.a. Versicherung, IT, Defence, Automotive) und arbeitete mit allen Levels in Organisationen zu den Themen Veränderung, Strategie, Führungssysteme, Organisationsdesigns von der Konzeption bis zur Implementierung. Seit 2018 ist Principal bei der Staufen.AG und verantwortet den Bereich Change.
Ulrich Beck | Senior Expert Staufen.AG
Ulrich Beck hat mit seiner Ausbildung zum Maschinenschlosser technische Wurzeln und war viele Jahre als Konstrukteur tätig. Nach seiner Ausbildung zum Kaizen-Trainer war er mit der Lean Transformation und der Entwicklung des RAFI-Produktionssystems betraut. Dabei hat er neben Lean Management-Methoden auch Erfahrungen bei der Durchführung von Change-Projekten gesammelt. Als freier Trainer für Projektmanagement hat er darüber hinaus großes Wissen im Hinblick auf verschiedene PM-Standards und kennt das Projektgeschäft aus der Praxis. Seit Januar 2015 ist er bei der Staufen AG als Berater tätig.
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