Sind Hierarchien überhaupt noch zeitgemäß? 

Wenn Organisationen jedoch größer werden, entsteht ein Dilemma: Einer kann nicht mehr entscheiden, was jeder tun soll, und alle können nicht einem sagen, was er entscheiden soll. Also versucht man das Problem dadurch zu lösen, dass man sich zuerst überlegt: Wer liefert wem was? Wer entscheidet und verantwortet was? Das alleine reicht aber nicht aus. Aufgrund der Menge an einzelnen Themen ist es erforderlich, Bereiche zusammenzufassen. Sie erinnern sich: Einer kann aufgrund seiner begrenzten Zeit und Kompetenz nicht allen Mitgliedern der Organisation sagen, was sie tun sollen. Aber er kann es mit denjenigen absprechen, die für Bereiche zuständig sind. Die Teamleiter*innen bereden es dann mit ihren Mitarbeitenden. Die Notwendigkeit für eine Struktur – Hierarchie – ist entstanden. Hierarchie fasst also Verantwortungsbereiche zusammen. Klingt logisch, nicht wahr?  

Warum hat die Hierarchie dann dennoch ein so schlechtes Image? Das liegt an einem Irrtum. Dieser resultiert aus dem Nicht-Verstehen der Tatsache, dass die Management- und Führungslehre (M&F-Lehre) gerade in großen Organisationen zum Umgang mit Widersprüchen auffordert und Extrema nicht verabsolutiert. Was im Start-up ohne Abstimmung und mit wenig Rangstufen reibungsfrei lief, weil man sich oft bereits einig war, bevor eine eigentliche Struktur überhaupt entstanden war, muss jetzt in großen Organisationen über mehrere Ebenen geregelt werden. Wie funktioniert das?  

Nun, im Gegensatz zu vielen technischen Prozessen, wo sich ein Resultat ohne Kompromisse bzgl. der benötigten Parameter erzielen lässt – der Volksmund würde hier sagen: „Viel hilft viel“ –, kombiniert die M&F-Lehre „Gutes und Schlechtes“ so, dass am Ende ein System entsteht, in dem die Transaktionskosten minimal sind. Dabei unterstützen die einzelnen Ebenen, welche Verantwortungsbereiche zusammenfassen. Aber Achtung: Auch hier gibt es ein Optimum. Werden die Bereiche zu groß – wir sprechen hier von flachen Hierarchien –, dann muss eine Führungskraft sich mit zu vielen Mitarbeitenden horizontal abstimmen, bleiben die Bereiche zu klein, entstehen vertikale Abstimmungsverluste zwischen den Ebenen. Es geht also nicht um die Abschaffung von Hierarchie, sondern um ihre optimale Struktur. In der direkten Zusammenarbeit wird dann zwischen Selbstbestimmung und Fremdbestimmung entschieden. Es geht um Autonomie bei der Umsetzung von Aufgaben, aber eben auch um die Formalisierung von Zuständig- und Verantwortlichkeiten. Wie viel Autonomie sinnvoll ist, äußert sich dann im Führungsstil.  

Gesucht wird also ein Optimum aller Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse derjenigen, die zusammenarbeiten. Abgeleitet daraus ergibt sich für die moderne Führungskraft, dass sie aufgefordert ist, Situationen, in denen sie die Sache nicht „im Griff“ haben darf, weil sie sonst Kreativität/Innovation zerstört, von solchen zu unterscheiden, in denen „Command & Control“ in der Hierarchie weiterhin gilt. Somit pendelt das Führungsverhalten zwischen Kooperation und Durchsetzung von Regeln.