Predictive Restructuring – fit für die Zukunft

Mittels Predictive Restructuring können Unternehmen einen dringend nötigen Wandel im Unternehmen herbeiführen, um mit den schnellen Veränderungen der Zeit Schritt zu halten. Wie das funktionieren kann und welche Rolle Corona als Katalysator gespielt hat, erklärt Andreas Sticher, Partner bei der Staufen AG.

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Die Zeichen standen auf Umbruch

Bereits in den Jahren vor der Krise durch die Pandemie war klar, dass die Zeit der wirtschaftlichen Hochkonjunktur ohne veränderte Geschäftsstrukturen vorüber war: Digitalisierung, Nachhaltigkeit und E-Mobility sorgten für Fortschritte, aber auch für Zugzwang. In vielen Unternehmen zeichnete sich ab, dass nur größere Veränderungen die Konkurrenzfähigkeit erhalten würden. Dennoch zögerten viele Unternehmer bei der Schaffung neuer Strukturen – teils aus finanziellen Gründen und teils, weil die Erfahrung fehlte.

Corona als Katalysator

Die Pandemie hat eine Krise von in der Nachkriegszeit bislang unbekannten Ausmaßen mit sich gebracht. Normale Arbeitsabläufe waren nicht möglich, Supply Chains brachen zusammen. Teils wurde die Arbeit ausgesetzt, viele Unternehmen ermöglichten ihren Mitarbeitenden die Arbeit im Homeoffice. Unternehmen mussten die Gratwanderung schaffen, auf der einen Seite Bewährtes in die Zukunft zu retten und auf der anderen Seite flexibel zu agieren und mit veränderten Strukturen auf ein nie dagewesenes Szenario einzugehen.

Lessons learned: Das muss bleiben

Viele neue Strukturen wurden während der Coronapandemie aus der Not heraus geboren und waren entsprechend teils mit heißer Nadel gestrickt. Dennoch werden viele von ihnen nun angepasst und in Zukunft Teil der normalen Abläufe im Unternehmen sein. Gerade die Möglichkeit, remote zu arbeiten, ist Teil des Berufslebens 4.0. Die Führungsetage im Unternehmen muss sich also mit der Frage auseinandersetzen, inwieweit die Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelingt, die nicht vor Ort sind. Dafür müssen neue Strukturen geschaffen und neue Kommunikationskanäle etabliert werden. Speziell die Teamarbeit, die immer wichtiger wird, stellt Führungskräfte wie auch Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. 

Neue Anforderungen an Führungskräfte

„Leadership ist in jeder Krise das Kernthema“, erklärt Andreas Sticher. Nach der Finanzkrise 2009 bestand die ernstzunehmende Herausforderung für Deutschlands Wirtschaft und das Management vor allem darin, sich auf immer neue Möglichkeiten des Wachstums zu fokussieren. In dem vergleichsweise langen Zeitraum bis 2020 haben viele Führungskräfte den Umgang mit Krisen verlernt.
Genau das ist jetzt aber wieder wichtig: Gut funktionierende Leadership reagiert in der Krise flexibel und rasch, beschränkt die Einbußen, schöpft die bestehenden Optionen aus und schafft vielleicht sogar neue. Krisenmanagement muss ebenso gut funktionieren wie eine visionäre Führung durch Wachstumsphasen, die Mehrwert schafft.
Speziell in Umbruchphasen ist es von äußerster Wichtigkeit, nah am Mitarbeiter zu agieren. Die komplette Belegschaft, nicht nur die Führungsebene, hat ein Recht darauf, die für den Wandel notwendigen Entscheidungen zu erfahren. Mitarbeitende tragen Veränderungen eher mit, wenn sie den Grund dafür verstehen. Sie von Anfang an einzubeziehen, ihnen Erklärungen zu liefern und sie auch in der neuen Situation zu einem Team zu formen, ist Aufgabe der modernen Leadership.

Wie wichtig zudem ein gutes Coaching ist, hat die Einführung des Homeoffice während Corona gezeigt: Nicht jede/r ist imstande, ohne Hilfe an Videokonferenzen teilzunehmen. Im Zuge der Digitalisierung werden zudem neue Maschinen und Endgeräte benutzt, die den Mitarbeitern fremd sind. Damit sie weiterhin als wertvolle Mitglieder des Unternehmens agieren und keine Arbeitsverweigerung betreiben, müssen sie durch sorgfältige Schulungen genau dort abgeholt werden, wo sie stehen.

Predictive Restructuring gegen finanzielle Engpässe

Die wenigsten Unternehmen waren darauf vorbereitet, dass durch Corona innerhalb weniger Monate die Umsätze stark zurückgingen: In manchen Betrieben konnten die Mitarbeiter teilweise nicht arbeiten, in anderen brachen die Supply Chains zusammen. Derartige Extremszenarien werden in Zukunft wegen des Klimawandels, der Ressourcenknappheit und weiterer Pandemien mit großer Wahrscheinlichkeit häufiger auftreten. Daher muss ein Wandel in der Organisation stattfinden, hin zu kurzzyklischen Prozessen und zur Kosten-Exzellenz.
Es ist unabdingbar, dass das Unternehmen mit einem minimalen Ressourceneinsatz laufen kann. Zumindest die Kernprozesse dürfen von einem plötzlich eintretenden Szenario wie Corona nicht zum Erliegen gebracht werden. Um die Kosten möglichst gering zu halten, muss über die ganze Wertschöpfungsstruktur hinweg eine sehr gute Operational Performance stattfinden. Im Falle schwerer finanzieller Engpässe sollten Unternehmer sich auch mit der Idee auseinandersetzen, Investoren ins Haus zu holen.

Individuelle Entscheidungen bei der Supply Chain

Im Bereich der Supply Chain kann das Predictive Restructuring je nach Unternehmen völlig unterschiedliche Ausprägungen annehmen: Manche Unternehmer entscheiden sich dafür, die komplette Supply Chain zu digitalisieren und so rasch und flexibel auf Besonderheiten reagieren zu können. Andere wiederum sind im Zuge der weltweiten Krise durch Corona zu dem Schluss gekommen, dass sie eher auf regionale Lösungen setzen und so von Begebenheiten in anderen Erdteilen unabhängiger sein wollen.

Corona als Katalysator für tiefgreifende Change-Prozesse

Während in der Vergangenheit bei einem angestrebten Wandel im Unternehmen in manchem Bereich keine klassischen Werte infrage gestellt wurden, hat die Krise bei vielen Betroffenen ein Umdenken ausgelöst: Vielerorts wird ein ernsthaftes Change-Management eingeführt, damit die finanzielle Sicherheit des Unternehmens auch bei einer so beunruhigenden Volatilität der Märkte wie der aktuellen nicht gefährdet wird.

Erfolgsfaktoren für das Predictive Restructuring

Damit die vorausschauende Restrukturierung im Unternehmen gelingen kann, sind mehrere Elemente besonders wichtig:

• Zunächst muss eine schonungslos offene Bestandsaufnahme erfolgen: Wo steht das Unternehmen, was muss sich auf jeden Fall ändern, welche Werte sollen beibehalten werden?
• Der Wandel wird zur Chefsache erklärt: Alle Abläufe in jedem Bereich des Unternehmens werden ihm untergeordnet.
• Die Führungskräfte erklären den Mitarbeitern die Gründe für die notwendigen Veränderungen und beziehen sie idealerweise in die Planung ein.
• Digitalisierung, Optimierung der Wertschöpfungsstruktur sowie möglicherweise die Erschließung zusätzlicher finanzieller Ressourcen durch Investoren müssen in die Planung des Wandels einbezogen und ein natürlicher Teil von ihr werden.

Sicherheit in der Zukunft erfordert Flexibilität

Wer schnell auf veränderliche Situationen und die Volatilität der Märkte reagieren möchte, sollte die Strukturen im Unternehmen möglichst flexibel gestalten. Das gilt sowohl für die Kostenstrukturen als auch für die Lieferanten und die Partner. Sicherheit bedeutet, nirgends komplett abhängig zu sein. Ein Netzwerk fängt auf, wo ein einzelner Faden reißt.

Wandel braucht Zeit

Auch wenn viele Unternehmer sich nun für Predictive Restructuring entscheiden und einen wirklichen Wandel herbeiführen möchten, sollte das Vorgehen möglichst planvoll ablaufen. Unüberlegter Aktionismus, ausgelöst durch die Schrecken der Krise, kann teuer werden, ohne eine Verbesserung zu gewährleisten. Jede Form von Veränderung sollte daher sorgfältig geplant werden. Welche Maßnahmen notwendig und zielführend sind, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen.

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