Vier gewinnt – Unternehmensweite Integration, bei der Prozesse, Führungsmethoden sowie die Systemlandschaft parallel optimiert werden

Für das Verkehrstechnikunternehmen Škoda Group gestaltete sich nach einem starken Expansionskurs – allein im vergangenen Jahr 50 Prozent mehr Auslieferungen – die Zusammenarbeit zwischen seinen mittlerweile 14 Tochtergesellschaften und dem weit verzweigten Supply-Chain-Netzwerk zunehmend schwierig. Damit das Ganze künftig mehr ist als die Summe seiner Teile, entschied sich das Unternehmen für eine Weichenstellung in Richtung Operational und Digital Excellence. Dieser ganzheitliche und integrative Transformationsprozess umfasst vier Blöcke, die im Verbund ihr volles Potenzial entfalten sollen. Seine Ziele sind: 

• die Prozess-Exzellenz konzernübergreifend zu optimieren, 
• die Führungs-Exzellenz auf ein neues Leadership-Level zu bringen, 
• mit einer Change-Architektur für Orientierung und Stabilität zu sorgen und 
• eine neue IT-Infrastruktur als technisches Gerüst und Effizienztreiber für den integrierten Gesamtkonzern zu nutzen. 

Dieser Integrationskurs ist laut CEO Didier Pfleger notwendig, um die Škoda Group für die nächsten Wachstumsschritte optimal aufzustellen: „Zahlreiche Insellösungen, die sich über die Jahre an den einzelnen Standorten etabliert hatten, bargen ein hohes, auch technologisches Risiko. Gleichzeitig wollten wir die Zusammenarbeit über alle Produktionsstandorte hinweg harmonisieren und Effizienzpotenziale heben. Deshalb haben wir uns für ein koordiniertes Vorgehen entschieden, bei dem Prozesse, Führungsmethoden und IT-Systeme parallel modernisiert werden.“ Mit diesem Ansatz gelingt es Škoda, durch die Einführung von Lean auf der Prozess- und Leadership-Seite die Abläufe zu verbessern und in allen Einheiten effizienter zu werden. Mit den digitalen Werkzeugen der neuen IT-Infrastruktur füllt das Unternehmen die Prozesse mit Leben, identifiziert Schwachstellen und kann das steigende Auftragsvolumen störungsfrei bewältigen. 

Wie wichtig die tiefere Integration ist, zeigte eine Analyse der unternehmensweiten IT-Landschaft. Die Experten und Expertinnen der Staufen AG identifizierten allein beim Auftragsabwicklungsprozess mehr als 100 verschiedene Anwendungen. Diese Situation erschwerte die Harmonisierung zwischen den europaweit verteilten Tochtergesellschaften erheblich und erhöhte den manuellen Aufwand für den Datentransfer. Zudem führte die Vielzahl unterschiedlicher Systeme zu funktionalen Überschneidungen und Redundanzen, die in der IT-Abteilung viele Kapazitäten blockierten. 

Für CEO Pfleger war klar, dass es so nicht weitergehen konnte: „Die alten IT-Systeme haben mit unserem Wachstum nicht mehr Schritt gehalten, deshalb mussten wir uns nach neuen Lösungen umsehen und die Herausforderungen der Zukunft von zwei Seiten angehen: erstens von der Prozessseite, um die Abläufe zu verbessern und in allen Einheiten effizienter zu werden, und zweitens von der Seite der digitalen Tools.“ Künftig bilden nur noch vier Systeme das IT-Grundgerüst für die gesamte Gruppe: ein CMS von Salesforce, ein PLM von Siemens, ein ERP von SAP sowie IBM Maximo für das Asset Management. „Mit diesen Tools decken wir rund 90 Prozent der Organisation ab, sie bilden das Rückgrat des neuen Systems und alle Prozesse müssen darauf ausgerichtet sein“, erklärt Pfleger. 

Die Umsetzung dieses großen Digitalisierungsprojekts in Kombination mit einer kompletten Lean Transformation ist ein Kraftakt, der sorgfältig gesteuert werden muss. „Wir wissen, dass wir den Mitarbeitenden viel abverlangen, wenn wir in einem Projektrahmen von knapp zwei Jahren so tiefgreifende Veränderungen vornehmen. Aber weil die Tools, Services und Prozesse alle ineinandergreifen, ist dieses parallele Vorgehen sinnvoll. So kommen wir schneller ans Ziel und das Ergebnis ist besser, als wenn wir die Neuerungen über einen längeren Zeitraum nacheinander einführen würden“, sagt Škoda-CEO Pfleger überzeugt.