Vier gewinnt – Unternehmensweite Integration, bei der Prozesse, Führungsmethoden sowie die Systemlandschaft parallel optimiert werden

staufen magazine 2023/2024 | No. 6 | Skoda Group | Digitalisierung, Operational Excellence

Die Skoda Group hatte nach deutlichen Produktionssteigerungen und Firmenzukäufen mit Wachstumsschmerzen zu kämpfen. Der Hersteller von Zügen, Straßenbahnen und Lokomotiven musste gegensteuern und die Integration der europaweit verstreuten Produktionsstandorte vorantreiben. Gemeinsam mit der Staufen AG startete Škoda nun eine voll integrierte Transformation, die von Prozess- und Führungsthemen bis hin zu einer überarbeiteten IT-Architektur reicht. 

Für das Verkehrstechnikunternehmen Škoda Group gestaltete sich nach einem starken Expansionskurs – allein im vergangenen Jahr 50 Prozent mehr Auslieferungen – die Zusammenarbeit zwischen seinen mittlerweile 14 Tochtergesellschaften und dem weit verzweigten Supply-Chain-Netzwerk zunehmend schwierig. Damit das Ganze künftig mehr ist als die Summe seiner Teile, entschied sich das Unternehmen für eine Weichenstellung in Richtung Operational und Digital Excellence. Dieser ganzheitliche und integrative Transformationsprozess umfasst vier Blöcke, die im Verbund ihr volles Potenzial entfalten sollen. Seine Ziele sind: 

  • die Prozess-Exzellenz konzernübergreifend zu optimieren, 
  • die Führungs-Exzellenz auf ein neues Leadership-Level zu bringen, 
  • mit einer Change-Architektur für Orientierung und Stabilität zu sorgen und 
  • eine neue IT-Infrastruktur als technisches Gerüst und Effizienztreiber für den integrierten Gesamtkonzern zu nutzen. 

Dieser Integrationskurs ist laut CEO Didier Pfleger notwendig, um die Škoda Group für die nächsten Wachstumsschritte optimal aufzustellen: „Zahlreiche Insellösungen, die sich über die Jahre an den einzelnen Standorten etabliert hatten, bargen ein hohes, auch technologisches Risiko. Gleichzeitig wollten wir die Zusammenarbeit über alle Produktionsstandorte hinweg harmonisieren und Effizienzpotenziale heben. Deshalb haben wir uns für ein koordiniertes Vorgehen entschieden, bei dem Prozesse, Führungsmethoden und IT-Systeme parallel modernisiert werden.“ Mit diesem Ansatz gelingt es Škoda, durch die Einführung von Lean auf der Prozess- und Leadership-Seite die Abläufe zu verbessern und in allen Einheiten effizienter zu werden. Mit den digitalen Werkzeugen der neuen IT-Infrastruktur füllt das Unternehmen die Prozesse mit Leben, identifiziert Schwachstellen und kann das steigende Auftragsvolumen störungsfrei bewältigen. 


„Der Mentalitätswandel findet bereits statt“ 

Bei einem unternehmensweiten Transformationsprozess dieser Größenordnung geht es nicht nur um Tools und Prozesse, sondern vor allem auch um die beteiligten Menschen. CEO Pfleger: „Eine neue Kultur, überarbeitete Prozesse oder auch die Auswirkungen der Change-Architektur erfordern viel Überzeugungsarbeit. Nachdem wir jetzt ungefähr ein Viertel des Weges zurückgelegt haben, sind die Rückmeldungen bisher überwiegend positiv. Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden das neue System akzeptieren und den Nutzen für sich selbst erkennen. Die Menschen müssen verstehen, warum sich bisherige Arbeitsweisen ändern und wie wir grenzüberschreitend als Einheit agieren können.“ 

Die Belegschaft der Škoda Group ist in kurzer Zeit von rund 6.000 auf heute knapp 8.000 Mitarbeitende angewachsen, verteilt auf viele Einheiten in Europa. Historisch bedingt arbeiteten einzelne Abteilungen anfangs noch wie in einem Schneckenhaus. Um dieses Silodenken aufzubrechen, genügt es nicht, Prozesse und Systeme zu verändern. Didier Pfleger will im Rahmen des Transformationsprozesses vor allem die Menschen erreichen: „In den Köpfen vieler sind wir immer noch ein tschechisches Unternehmen. Und der Schwerpunkt liegt ja auch immer noch hier im Land, doch als Konzern sind wir jetzt international, und das erfordert auch ein Umdenken bei den Mitarbeitenden. Natürlich gibt es kulturelle Barrieren, manchmal Verständnisprobleme und Unsicherheiten. Aber der Transformationsprozess und die Prozessverbesserungen durch Lean Management zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind und der Mentalitätswandel bereits stattfindet.“ 


Wir haben uns für Staufen entschieden, weil die Berater pragmatisch vorgehen und keine theoretischen Talkshows veranstalten. Sie gehen in die Werkhallen, erklären und bieten überzeugende Lösungen an. Deshalb werden sie sowohl von den Mitarbeitenden in der Produktion als auch vom Management akzeptiert. Dieser operative Fokus ist charakteristisch für Staufen.

Didier Pfleger, CEO, ŠKODA Group

Neues IT-Rückgrat für den Wachstumskurs 

Didier Pfleger

CEO

Škoda Group

Wie wichtig die tiefere Integration ist, zeigte eine Analyse der unternehmensweiten IT-Landschaft. Die Experten und Expertinnen der Staufen AG identifizierten allein beim Auftragsabwicklungsprozess mehr als 100 verschiedene Anwendungen. Diese Situation erschwerte die Harmonisierung zwischen den europaweit verteilten Tochtergesellschaften erheblich und erhöhte den manuellen Aufwand für den Datentransfer. Zudem führte die Vielzahl unterschiedlicher Systeme zu funktionalen Überschneidungen und Redundanzen, die in der IT-Abteilung viele Kapazitäten blockierten. 

Für CEO Pfleger war klar, dass es so nicht weitergehen konnte: „Die alten IT-Systeme haben mit unserem Wachstum nicht mehr Schritt gehalten, deshalb mussten wir uns nach neuen Lösungen umsehen und die Herausforderungen der Zukunft von zwei Seiten angehen: erstens von der Prozessseite, um die Abläufe zu verbessern und in allen Einheiten effizienter zu werden, und zweitens von der Seite der digitalen Tools.“ Künftig bilden nur noch vier Systeme das IT-Grundgerüst für die gesamte Gruppe: ein CMS von Salesforce, ein PLM von Siemens, ein ERP von SAP sowie IBM Maximo für das Asset Management. „Mit diesen Tools decken wir rund 90 Prozent der Organisation ab, sie bilden das Rückgrat des neuen Systems und alle Prozesse müssen darauf ausgerichtet sein“, erklärt Pfleger. 

Die Umsetzung dieses großen Digitalisierungsprojekts in Kombination mit einer kompletten Lean Transformation ist ein Kraftakt, der sorgfältig gesteuert werden muss. „Wir wissen, dass wir den Mitarbeitenden viel abverlangen, wenn wir in einem Projektrahmen von knapp zwei Jahren so tiefgreifende Veränderungen vornehmen. Aber weil die Tools, Services und Prozesse alle ineinandergreifen, ist dieses parallele Vorgehen sinnvoll. So kommen wir schneller ans Ziel und das Ergebnis ist besser, als wenn wir die Neuerungen über einen längeren Zeitraum nacheinander einführen würden“, sagt Škoda-CEO Pfleger überzeugt. 

Das Unternehmen

Zu den Produkten der Škoda Group gehören vor allem Niederflurstraßenbahnen, Elektrolokomotiven, S-Bahnen, Elektro- und Trolleybusse sowie Steuerungs- und Antriebssysteme für Verkehrssysteme. Die Škoda Group verfügt über mehrere Produktionsstandorte in Tschechien und einen in Finnland. Darüber hinaus hat das Unternehmen Niederlassungen in Deutschland, Italien, Österreich, Ungarn und weiteren Ländern. Über alle Standorte hinweg beschäftigt die Škoda Group 8.000 Mitarbeitende. Nur dank hoher Investitionen in Forschung und Entwicklung kann die Škoda Group regelmäßig neue moderne Produkte entwickeln, die erfolgreich ihren Platz auf ausländischen Märkten finden. Im Jahr 2021 investierte sie 81,1 Millionen Euro in Forschung und Entwicklung. 

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