Team Leadership und Performance

STAUFEN MAGAZINE 2021 | No. 4 | Mabe | Inspiration

Das Beste aus beiden Welten

Zu Gast beim mexikanischen Hersteller von Haushaltsgeräten (Kühlschränke, Gasherde, Waschmaschinen, Trockner und Klimaanlagen).
Schlanke Abläufe, Shopfloor Management und der Fokus auf die Wertschöpfung mit dem Process-Facilitator-Konzept optimieren die Fertigung, erhöhen die Effizienz und reduzieren den Ausschuss. Zudem sind die Beschäftigten zufriedener, da sie in ihrer täglichen Arbeit durch einen Process Facilitator (Teamleiter) unterstützt werden und sich so auf ihre Arbeit und die Wertschöpfung konzentrieren können. Diese Erfahrungen machte Südamerikas führender Küchengerätehersteller Mabe in seinen großen mexikanischen Werken.

Ausgangslage

Die Firma Mabe sieht sich seit einiger Zeit einer neuen Situation gegenüber: Der Wettbewerb wird stärker und die Anforderungen der Kunden an Qualität und Individualisierung der Produkte steigen. Das Management des Unternehmens erkannte schnell, dass Lean Prozesse eine Möglichkeit sind, Produktivität und Flexibilität deutlich zu erhöhen. Da die anfänglich isolierten Lean

Projekte nicht die erwarteten langfristigen Ergebnisse erzielten, wandte sich das Unternehmen an die Lean Experten von Staufen Americas. Besonders im Fokus sollten die zwei wichtigsten lateinamerikanischen Werke stehen: die Fabrik in Saltillo, in der Waschmaschinen und Trockner produziert werden, und das Werk Celaya, das auf Kühlschränke spezialisiert ist.

„Mit dieser Initiative möchten wir unsere Produktionsprozesse so verbessern, dass wir unsere Transformationskosten senken können. Wir wünschen uns leistungsfähige Prozesse und kompetente Mitarbeitende.“

EDGARDO MORENO
General Manager Werk Celaya
Mabe S.A. de C.V

Ansatz und Lösung

Staufen entwickelte für die beiden Werke einen ganzheitlichen Ansatz zur Optimierung der Wertschöpfungskette und zur Vorbereitung der beiden Fabriken auf smarte Lösungen. Dadurch konnten Probleme wie lange Durchlaufzeiten aufgrund hoher Bestände oder ungenutzte Kapazitäten schnell behoben werden.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist der Ansatz von Staufen, Prozesse und Mitarbeitende gemeinsam zu entwickeln, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen. Die Transformation sollte hauptsächlich durch das interne Team von mabe mit der Unterstützung von Staufen Beratern umgesetzt werden. Ziel war es, den Wandel von innen heraus zu vollziehen, sodass die Mitarbeitenden von Anfang an stark beteiligt waren.

Um das im Projekt Erlernte im Unternehmen zu verankern, wurden die Multiplikatoren für das Projekt von der Arbeit freigestellt. Anschließend sollen sie den Rollout des Konzepts in anderen Werken von mabe als interne Berater ausführen. Hand in Hand mit der Lean Transformation wurden alle Prozesse
für die Digitalisierung vorbereitet.

Shopfloor Management + Process-Facilitator-Konzept

Als erster Schritt wurden bei der Lean Transformation mehrere Process Facilitators eingesetzt, die jeweils für 5 bis 10 Beschäftigte zuständig sind. Der Process Facilitator ist zu 100 Prozent von operativen Aufgaben befreit und konzentriert sich auf die Erhaltung und Verbesserung in seinem Bereich sowie auf die stündliche Kontrolle der wichtigsten KPIs. Auf diese Weise können die notwendigen Daten ermittelt werden, um mögliche Störungen in der Wertschöpfungskette zu beheben.
Insgesamt hat Staufen etwa 200 Beschäftigte zu Process Facilitators ausgebildet. Dafür setzte Mabe vor allem Personal ein, das durch die gestiegene Effizienz der Prozesse Freiräume für

andere Aufgaben erhalten hatte. Der Process Facilitator als Hauptperson in diesem System musste zur Vorbereitung auf seine zukünftige Rolle ein sechsstufiges Trainingsprogramm mit den notwendigen Tools zur Problemlösung, Konfliktlösung und Standardisierung durchlaufen. Anschließend begleiteten Lean Coaches die neuen Process Facilitators bei Teilen ihrer täglichen Aufgaben. Die wichtigsten unterstützenden Bereiche wie Instandhaltung und Logistik wurden in kürzeren Sessions auf ihre Rolle in der Shopfloor Management- (SFM-)Kaskade vorbereitet. Parallel zu den Schulungen wurde eine SFM-Kaskade mit sechs Ebenen eingeführt, um die notwendige Transparenz zur Problemlösung und Prozessbestätigung herzustellen.

„Wir unterstützen nun das Team und stehen als Ansprechpartner für jedes Problem zur Verfügung, das in Bezug auf Sicherheit oder Qualität auftritt. Seit dem Start des Projekts erkenne ich deutliche Verbesserungen. Früher haben wir mit einem anderen System gearbeitet. Heute kennen die Leute von Anfang an alle Prozesse, die wir in der Fabrik haben.

LAURA HERNANDEZ
Process Facilitator, Werk Celaya,
Mabe S.A. de C.V.

Multiplikatoren

Die Multiplikatoren fördern und koordinieren intern die Lean Transformation. Sie haben die Rolle, das Wissen und die Erfahrungen aus dem Projekt nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Sie coachen und begleiten die Process Facilitators in ihrer neuen Rolle und unterstützen die Führungskräfte mit ihrer Lean Kompetenz fachlich bei der Optimierung der Prozesse. Die Multiplikatoren sind ebenfalls vollständig freigestellt für das Projekt. Anschließend sind sie für den Roll-out in anderen Unternehmensbereichen und Werken verantwortlich.

Lean und Smart

Auf die Umsetzung des SFM- und des Process Facilitator-Konzepts folgten die Lean Transformation der Prozesse und die Umsetzung der Smart Use Cases. Entlang der gesamten Prozesskette wurden vier verschiedene 12-wöchige Kaizen-Projekte wie Prozessverbindungen zwischen verschiedenen Bereichen oder der Abgleich von Montagelinien durchgeführt. Ziel dieser Maßnahme war die Verbesserung der Performance der Wertschöpfungskette als Grundlage für die Smart Use Cases wie beispielsweise smarte Arbeitsplätze, das Energiemanagement oder die Visualisierung von Qualitätsereignissen, um nur drei von zwölf umzusetzenden Use Cases zu nennen. Dieser Ablauf, bei dem zuerst Process Facilitators und SFM eingeführt und anschließend die Lean und Smart-Faktoren umgesetzt werden, ist der Schlüssel zu Erfolg, Nachhaltigkeit und Top Performance. Durch die Einbeziehung von Process Facilitators und Leitern verschiedener Bereiche in die Lean Transformation wird die Verantwortung für jede einzelne Rolle festgelegt, was zur Sicherung der erzielten Ergebnisse führt. Der Process Facilitator muss auch die Rolle des Hüters der neu entwickelten Prozesse übernehmen.

Das Staufen Team optimierte die Wertströme von der Fertigung der Einzelteile bis zur Endmontage in der gesamten Prozesskette. Zudem gab es gezielte Verbesserungsprojekte entlang des gesamten Wertstroms, um Kapazitäten für die zusätzlichen Process Facilitators zu gewinnen und die Prozesseffizienz zu verbessern.

Ergebnisse

An beiden mexikanischen Standorten haben sich bereits während des ersten Jahres alle prozessrelevanten KPIs drastisch verbessert. Diese Verbesserung erwies sich dank Shopfloor Management als nachhaltig. Auffälligkeiten in der Fertigung sind nun für jeden Beschäftigten auf einen Blick erfassbar, Probleme können leichter priorisiert und ohne Verzögerung behoben werden. Insgesamt stieg die Effizienz in beiden Werken deutlich an. Zugleich sanken die durch Ausschuss verursachten Kosten dramatisch. Darüber hinaus ist die Mitarbeiterzufriedenheit in beiden Werken drastisch angestiegen. Dank des Process-Facilitator-Systems

erhalten die Mitarbeitenden direkte Unterstützung und Aufmerksamkeit durch das Management und die unterstützenden Bereiche. Zudem haben sich die Process Facilitators durch die erhöhte Verantwortung und die gezielte Schulung fachlich und persönlich
weiterentwickelt. Insgesamt ist die Sichtbarkeit der einzelnen Mitarbeitenden für die Unternehmensführung gestiegen. Sie schlagen regelmäßig Verbesserungen vor und bringen viele Ideen für die weitere Optimierung der Produktion ein. Die stark erhöhte Bereitschaft der Mitarbeitenden, in ihren Werken Verbesserungsvorschläge zu machen, ist ein deutliches Signal: Der eingeschlagene Weg der Lean Transformation wird fortgesetzt.

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