„Leadership ist ein Spagat und Bedarf kontinuierlicher Weiterentwicklung.“

Daimler Truck
STAUFEN MAGAZINE 2022 | No. 5 | Martina Keck | Input

Krisen bestimmen derzeit in weiten Teilen unseren Alltag, auch den beruflichen. Martina Keck, Head of Daimler Truck Consulting, erklärt im Interview, wie wichtig es für Führungskräfte ist, gerade in solchen Zeiten noch stärker auf die Bedürfnisse der Mitarbei­tenden zu achten.

Portrait Martina Keck

Martina Keck

Head of Daimler Truck Consulting

Frau Keck, insgesamt blicken Sie auf 25 Jahre Berufserfahrung als Beraterin, Executive Coach und Moderatorin zurück. Was haben Sie sich selbst in Ihrer Rolle als Führungskraft zum Leit­spruch gemacht?

Das Privileg, Menschen begleiten und führen zu dürfen, heißt, Verantwortung für mehr als nur für mich selbst zu übernehmen. Wenn dies erfolgreich in einem sich kon­tinuierlich ändernden Umfeld geschehen soll, muss ich mich persönlich in meinem Denken und Handeln ständig hinterfragen und entwickeln.

Als Lean-Management-Expertin (Lean Six Sigma Black Belt) beschäftigen Sie sich inten­siv mit dem Thema Transformation. Welche Veränderungen in der Arbeitswelt wurden aus Ihrer Sicht durch den Krisenmarathon der vergangenen Jahre beschleunigt?

Wir nutzen IT heute in einem deutlich anderen Um­fang. Hinzu kommt, dass wir durch die Videokonfe­renzen auf einmal in fremden Küchen und Wohnzim­mern sind. Vorher gab es „das private Ich“ und „das Ich in der Firma“. Das hat sich massiv vermischt. Noch mehr hat sich allerdings unter der Wasseroberfläche getan. Die veränderte Art und Weise, wie wir heute arbeiten, hat massive Auswirkungen auf systemische Aspekte in den Unternehmen.

Zum Beispiel welche?

Nach wie vor gibt es viele Führungskräfte, die Füh­rung mit Kontrolle in Verbindung bringen. Aber auch genügend Mitarbeitende, die Leistung damit ver­binden, als Erste das Licht an- und als Letzte das Licht auszumachen. Diese und andere – früher mitunter erfolgreiche – Mechanismen funktionieren in der zunehmend „digitalen neuen Welt“ nicht mehr. Das „System Organisation“ wurde also erheblich irritiert. Was dazu führt, dass sich nun nicht nur neue Tools etablieren müssen, sondern dass Menschen in der Organisation auch ihre lieb gewonnenen Verhaltens­muster hinterfragen und anpassen müssen.

Wie weit sind die Unternehmen schon damit?

Einerseits haben wir alle festgestellt, dass wir uns schnell über Teams, Zoom & Co. austauschen und abstimmen können. An­dererseits haben wir uns aber zum Beispiel zu wenig Gedanken darüber gemacht, wie wir Meetings abhalten und wie wir dort miteinander kommunizieren und das Ganze effizienter machen.

Braucht New Work einen eigenen Führungsstil?

Die Herausforderung ist es, die Bindung zu den Mitarbeitenden nicht zu verlieren. Denn das Gefühl der Dazugehörigkeit kann durch den verminderten persönlichen Kontakt verloren gehen. Wenn ich meine Kolleginnen und Kollegen nicht mehr „spüren“ kann (Körpersprache, Austausch zwischen den Zeilen etc.), leidet die Bindung. Gleichzeitig kann das Gefühl von Unsicher­heit zunehmen, da ich vermehrt mit meiner eigenen Perspektive und meinen eigenen Interpretationen der aktuellen Situation beschäftigt bin. Es ist notwendig, Formate zu schaffen, die von Mitarbeitenden gut angenommen und den individuellen Bedürf­nissen gerecht werden. Jeden Dienstag und Donnerstag allen einen gemeinsamen Lunch aufzuerlegen, wäre sicherlich falsch. Hier ist Leadership ein Spagat, den es gut zu meistern gilt.

Haben Sie auch Ihren eigenen Führungsstil entspre­chend angepasst?

Ich habe diesen Spagat auch bei mir selbst beobachtet: zunächst die Mitarbeitenden auf eine andere Art und Weise kennenzu­lernen und ihre einzelnen Bedürfnisse zu erfragen, und dann den Anforderungen in digitaler Form gerecht zu werden, ent­sprechende Strukturen zu schaffen und sich selbst ausreichend Zeit dafür einzuräumen. Die Weiterentwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit ist ein kontinuierlicher Prozess.

Muss ein Leader künftig also mehr Kümmerer sein, anstatt Arbeitsergebnisse zu kontrollieren?

Eine Führungskraft ist immer nur so gut wie das Team in Gänze. Insofern muss sich jede Führungskraft überlegen, wie viel Zeit sie in das Thema Fürsorge für das Team, aber auch für sich selbst als Führungskraft investiert. Transformation darf hierbei als Chance gesehen werden und kann sogar Spaß machen.

Können Führungskräfte mehr Fürsorge lernen?

Ein Seminar, wie Fürsorge geht oder wie man emphatisch ist, funktioniert sicher nicht. Besser ist es, aus Erfahrungen zu ler­nen. Prinzipiell halte ich Coachings und geführte Gruppenreflek­tionen für das „Tool“ der Wahl, um Führungskräfte und Teams in ihrer Entwicklung zu unterstützen.

Werden Führungskräfte auf absehbare Zeit überhaupt noch benötigt oder werden Teams künftig vor allem autonom arbeiten?

Ganz ohne Führungskräfte wird es meines Erachtens nicht funk­tionieren. Auch die Selbstorganisation im Team braucht Führung. Leader benötigen künftig aber ein anderes Portfolio, um diese Autonomie gut zu unterstützen. Und alles, was im Unternehmen geändert werden soll, muss von den Führungskräften authen­tisch vorgelebt werden. Meine persönliche Meinung ist es, dass Unternehmen langfristig und maßgeblich mit bzw. durch ihre Kultur erfolgreich sein werden. Diese „Persönlichkeit“ der Organi­sation wird auch darüber entscheiden, für welchen Arbeitgeber sich junge Talente künftig entscheiden werden.

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