Die Saat ist aufgegangen

STAUFEN MAGAZINE 2021 | No. 4 | LEMKEN | Inspiration

Lean Transformation bei Lemken

Von der Entwicklung bis zum Vertrieb – der Landmaschinen-Spezialist Lemken stellt sich den Herausforderungen des Lean Managements Bezüglich der Qualität, Liefertreue und Kosten sowie der steigenden Komplexität in Prozessen und Produkten. Dabei ist die Initiative „LEMKEN EXCELLENCE“ für das traditionsreiche Unternehmen aus Alpen im Niederrhein der Schlüssel, um Potenziale zu heben und die Beschäftigten zu befähigen. Die enge und frühzeitige Einbindung des Controllings im Projekt, sichert dabei die unternehmensweite Akzeptanz, Zielorientierung und Quantifizierbarkeit.

Seit 240 Jahren unterstützt LEMKEN weltweit Landwirte mit innovativer Technik (siehe Interview mit Gesellschafterin Nicola Lemken auf S. 59). Innovative landwirtschaftliche Technologien sind notwendig, um in einer Branche zu bestehen, die zunehmend auf gesellschaftliche Herausforderungen reagieren muss. „Um hier auch intern bestens für die Zukunft aufgestellt zu sein, haben wir uns im Jahr 2019 entschlossen, das Lean Management im Rahmen des Projekts ‚LEMKEN Excellence’ zusammen mit dem Unternehmen Staufen in unserem Hause umzusetzen“, sagt Anthony van der Ley, Geschäftsführer der LEMKEN GmbH & Co. KG.

Anfang 2020 wurde das ganzheitliche Lean Transformation-Projekt dann in verschiedenen Modulen und Teilprojekten gestartet. Projektleiter wurde Mark Verhülsdonk, bereits seit 14 Jahren bei LEMKEN tätig: „Diese Herausforderung fand ich sehr spannend. Schnell platzierten wir in den unterschiedlichsten Betriebsbereichen Lean Projekte und merkten, wie ‚LEMKEN Excellence‘ frischen Wind ins Unternehmen brachte.“

Die durchgängige Unterstützung der Geschäftsleitung gehört für ihn ebenso zu den Erfolgsfaktoren wie das Methodenwissen der Staufen Berater. „Sie begegneten unseren Mitarbeitenden in den verschiedenen Projekten stets auf Augenhöhe“, lobt Verhülsdonk. „Das führte dazu, dass nach einer erwartbaren anfänglichen Unsicherheit rasch eine hohe Akzeptanz erreicht wurde und wir in den verschiedenen Modulen effektiv arbeiten konnten.“

Value³

Signifikante Erfolge als Ergebnis nachhaltiger und funktionsübergreifender
Optimierung. Um in der Tiefe des Unternehmens wirksam zu werden, also auch dort, wo Veränderungsprozesse auf die Abwehrmechanismen des Status quo stoßen, bedarf es eines interdisziplinären Beratungskonzeptes, das Lean Philosophie, Technologieentwicklung, Profitabilität und Organisationsentwicklung (Change Management) eng miteinander verzahnt.

Nach Auffassung von Staufen beginnt die integrierte Kundenentwicklung mit einem gemeinsamen Verständnis der aktuellen Situation sowie der Ursachen von strukturellen und kulturellen Problemen des Geschäftsmodells, die durch Wettbewerb, wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen etc. heute und insbesondere in der Zukunft induziert werden. Stringentes, betriebswirtschaftlich orientiertes Projektcontrolling sowie stetige Selbstreflexion in Form einer kritischen Auseinandersetzung mit der Veränderungsdynamik der Organisation sind unabdingbare Enabler auf dem Weg der Transformation.

Durch eine transparente und stetige Kommunikation wurde darüber hinaus Verbindlichkeit geschaffen und somit für alle Beschäftigten sichergestellt, dass keine Anstrengung ergebnislos blieb. Das wurde bis heute beibehalten. Dass dabei unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen und bestimmte Priorisierungen für Klärungsbedarf sorgen, gehört bei einem solchen Projekt gewiss dazu. Doch die allermeisten Teilprojekte konnten gut voneinander abgegrenzt werden, unabhängig davon, ob es sich nun um eine Optimierung in einer Montagelinie oder in der Lackieranlage handelte. „Das hat sehr gut funktioniert, obwohl es vorher bei uns nur wenige etablierte kontinuierliche Verbesserungsprozesses gab“, meint Projektleiter Verhülsdonk.

Viele Themen mit eher übergreifender Struktur wie Produktentstehungsprozesse waren anfangs sehr entwicklungslastig, doch wenn es um Vorserien oder Beschaffungsthematiken ging, wurden auch die Produktions- und Einkaufsbereiche involviert. „Das sind oft Themen, die zäh in der Umsetzung sind, da es sich meist schwierig gestaltet, hier ein gemeinsames Zielbild zu finden“, sagt Verhülsdonk. Nicht immer waren sich da alle Entscheidungsträger sofort einig, und so mussten Entscheidungen auch mal im Lenkungsausschuss fallen. Durch die nahezu zeitgleich zum Start von „LEMKEN Excellence“ ausbrechende Covid-19-Pandemie konnte bei Weitem nicht so viel in Präsenz durchgeführt werden, wie es ursprünglich einmal geplant war. „Doch bis hin zum Shopfloor Management hat alles auch digital funktioniert“, so der Projektmanager. Hier half es auch, dass in einigen Zielbildern schon vor Corona digitale Lösungen vorgesehen waren. Die für Lean Projekte üblichen klaren Regeln sorgten zudem für die notwendige Disziplin.

„Bis hin zum Shopfloor Management hat alles auch digital funktioniert.“
MARK VERHÜLSDONK
Konstruktion und Entwicklung
Projektleiter „LEMKEN Excellence“

„Erfolge quantifizierbar gemacht“
THILO GANDHI
Leiter Operatives Controlling

Wichtig und bei solchen Projekten nicht überall selbstverständlich war die frühe Einbindung des Controllings. „Unser Ansatz war es, die Potenziale und Erfolge auch wirklich quantifizierbar zu machen. So konnten wir nach einem Quick-Check gemeinsam mit den Beratern von Staufen die Zielerreichungsgrade bei jedem Projekt laufend kontrollieren“, sagt Thilo Gandhi, Leiter des Controllings bei LEMKEN. „Die Mitwirkung des Controllings war ein Erfolgsfaktor, denn so wurde uns stets gespiegelt, ob unsere
Vorschläge auch mit den Zahlen des Unternehmens abbildbar waren“, pflichtet ihm Staufen Berater Rainer Völker bei. Allerdings gilt auch am Niederrhein der Prophet manchmal nichts im eigenen Land. „Bei einigen Teilprojekten hatte es schon vorher entsprechende Vorschläge gegeben, und man musste sich tatsächlich fragen, warum sie nicht umgesetzt wurden“, berichtet Gandhi. „Hilfreich war es, dass die Staufen Kollegen alle Ansätze
mit Zahlen unterfüttern konnten, sodass sich der Lean Gedanke in den Köpfen der Mitarbeitenden schnell manifestiert hat.“ Der große Einfluss des Projekts zeigte sich auch in der durchgeführten Portfoliobetrachtung. „Hier haben wir uns sogar von einem gesamten Produktprogramm getrennt“, sagt Gandhi.

Zwar wurde dieser Bereich von vielen schon lange kritisch beurteilt, doch Staufen hat uns bestärkt, den entscheidenden Schritt zu gehen, das Produkt Feldspritzen zu beenden und hier einen sauberen Ausstieg zu finden.“
Außerdem werden bei LEMKEN jetzt auch versteckte Kosten aufgedeckt und konkret zugeordnet, die vorher als Gemeinkostenzuschläge per Gießkannenprinzip auf alle Produkte verteilt wurden. Dafür entwickelte ein interdisziplinäres Team unter Anleitung von Staufen ein Bewertungstool zur Erfassung von Komplexitätsaufwänden. Nun ist es möglich, durch ein gezieltes Variantenmanagement erzielte Einsparungen realistisch monetär
zu bewerten.

Darüber hinaus wurden Prozessstandards eingeführt, was nun eine bessere Abstimmung ermöglicht und damit die Entwicklung des Unternehmens insgesamt positiv beeinflusst hat. Auch beim Thema Disposition wurde über „LEMKEN Excellence“ deutlich mehr Transparenz geschaffen. „Hier wurde ein Potenzial entdeckt, das wir in dieser Höhe nicht erwartet hatten“, so Gandhi.
Zudem werden die Ausgaben jetzt offener kommuniziert, sodass bei den Mitarbeitenden ein stärkeres Bewusstsein dafür geschaffen werden konnte, welche Kosten wirklich verursacht werden. „Die entsprechenden Spezialisten von Staufen haben uns hier viele gute Ideen aufgezeigt. Unterm Strich lag der Zielerreichungsgrad dann auch bei 110 Prozent – und damit sind wir natürlich sehr zufrieden“, zieht der Controller Bilanz.

Projektleiter Verhülsdonk zeigt sich nach eineinhalb Jahren „LEMKEN Excellence“ ebenfalls zufrieden. Einen besonderen Einzelerfolg möchte er jedoch nicht hervorheben. „Das wäre unfair“, sagt er, „denn in allen Bereichen wurde viel und hart gearbeitet.“ Die Verbesserung der Prozesse, die bessere Beherrschung von Komplexität, die Vermeidung von Verschwendung sowie neue und klarere Kommunikationswege kämen letztendlich dem gesamten Unternehmen zugute. Das gelte auch für den Ausbau der Partnerschaften mit Lieferanten. „Das alles haben wir vorangetrieben und das alles hat LEMKEN schon innerhalb kurzer Zeit deutlich besser gemacht“, betont Verhülsdonk.

Für Geschäftsführer van der Ley bleibt „LEMKEN Excellence“ daher ein Thema, das nicht endet: „Lean Management soll sich nachhaltig in unserem Unternehmen etablieren. Daher werden wir die Qualifizierung der Mitarbeitenden – auch mit Unterstützung von Staufen – intensiv fortsetzen und damit für die Zukunft noch besser aufgestellt sein.“

Ein Potenzial entdeckt, das wir in dieser Höhe nicht erwartet hatten“
ANTHONY VAN DER LEY
Geschäftsführer

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