Chilenischer Lebensmittelriese investiert in operative Exzellenz für mehr Erfolg 

Gonzalo Vial, der jüngste von zehn Geschwistern, studierte an der Katholischen Universität Agrarwissenschaften, brach das Studium jedoch im ersten Jahr ab. Studieren war einfach nicht sein Fall. Er richtete auf dem Familienhof einen Hühnerstall ein und verkaufte fortan frische Eier. Seine Kunden in der Region O’Higgins in Chile belieferte er mit seinem eigenen Auto. So begann sein Geschäft zu wachsen. 

Fünf Jahre später stieg sein Unternehmen in die Aufzucht von Hühnern und 1974 in die Verarbeitung und Vermarktung von Hühnerfleisch ein. Das große Ziel war es, Hühnerfleisch zu einem für viele Menschen erschwinglichen Nahrungsmittel zu machen.  

1983 wurde mit der Schweinefleischproduktion begonnen, Jahre später mit der Lachsproduktion im Süden Chiles. 1996 startete das Unternehmen mit der Vermarktung von Puten- und Truthahnprodukten. „1955 stieg ich mit zwei Mitarbeitenden in den Vertrieb von Eiern ein. Ich habe einfach meiner Intuition vertraut. Ich hatte anfangs zwar kein Geld, dennoch wagte ich den Schritt. Doch Mut allein reichte nicht aus. Wir mussten viele Herausforderungen überwinden, hart arbeiten und vor allem mit Freude bei der Sache sein“, erinnert sich Gonzalo Vial (87 Jahre), Gründer, Präsident und Controller von Agrosuper, an die Anfänge des heutigen Agrar- und Lebensmittelimperiums in Chile. 

Heute, fast 70 Jahre später, ist Agrosuper in über 64 Ländern tätig. Das Portfolio des Konzerns umfasst mehr als 1.900 Produkte, die an fast 60.000 Vertriebspartner auf fünf Kontinenten geliefert werden. Das Unternehmen ist stolz auf seine Wurzeln und hält das auch in seiner Leitlinie fest: „Wir sind ein regionales Unternehmen mit globaler Präsenz.“ Die Zahlen zeugen von der Größe des chilenischen Unternehmens. Mit fast 14.000 Mitarbeitenden setzte Agrosuper im Jahr 2022 mehr als 2,6 Milliarden USD um. 60 Prozent davon wurden durch den Export erwirtschaftet. 

Das Geheimnis seines Erfolgs fasst das Unternehmen so zusammen: Ausbau des Vertriebsnetzes und des Markenpotenzials durch Vertrieb der Produkte auf allen Märkten, Gewährleistung höchster Tierschutzstandards, Steigerung des Bekanntheitsgrads, Aufbau langfristiger Beziehungen zu den Stakeholdern und Anpassung seiner operativen Tätigkeiten an die Anforderungen der Zukunft. 

Operative Exzellenz und Lean Management für mehr Erfolg 

Doch wie wird man so erfolgreich? Agrosuper investiert in die Exzellenz seiner vertikal integrierten Produktionsprozesse, die bei der Herstellung von Futtermitteln für seine Tiere anfangen, sich über die Zuchtbetriebe, Verarbeitungsbetriebe und Vertriebszentren fortsetzen und bis zu den Verkaufsstellen und Händlern überall auf der Welt reichen.  

Laut Alvaro Ortiz, Industrial Manager bei Agrosuper, verschafft die vertikale Integration Agrosuper mehrere Wettbewerbsvorteile, wie z. B. die Sicherstellung der Rückverfolgbarkeit und Qualität der Produkte. Damit alles reibungslos funktioniert, unterstützt Staufen Agrosuper bei der Umsetzung seines auf Shopfloor Management-Konzepten basierenden Managementmodells und bei der Optimierung seiner Betriebsabläufe in fünf Werken in Chile.  

„Bei Agrosuper arbeiten mehr als 13.000 Menschen, speziell im industriellen Bereich haben wir mehr als 7.000 Beschäftigte. Ohne ein Modell, das sich ständig mit der Förderung der Anpassungsfähigkeit beschäftigt, ist eine kontinuierliche Verbesserung daher nicht denkbar. Wir haben mithilfe unserer besten Methodiken, mit denen wir uns ständig an die kulturellen und methodischen Anforderungen anpassen konnten, OPI („Optimierung industrieller Prozesse“) auf- und ausgebaut, sodass wir uns der Herausforderung stellen können, uns stetig zu verbessern“, erklärt Alvaro Ortiz. 

Immer besser werden 

Agrosuper hat sich zum Ziel gesetzt, jeden Tag besser zu werden. „Diese Pläne müssen allerdings auch im gesamten Konzern in die Tat umgesetzt werden“, so Alvaro Ortiz weiter. Agrosuper ist dabei ständig auf der weltweiten Suche nach den BestPractices in seiner Branche, wie z. B. technologische und prozessuale Verbesserungen in verschiedenen Bereichen. Diese reichen von der Produktion über Umweltfragen, Energieeffizienz, Qualität und Digitalisierung bis zu den Mitarbeitenden und Team-Management-Prozessen. „Wenn man ein Modell zur kontinuierlichen Verbesserung einführt, muss man sich zunächst vom Gedanken verabschieden, dass dieser Prozess ein ‚Projekt’ ist. Stattdessen geht es um die Art und Weise, wie man die Dinge angeht. Man leitet den Prozess zwar in die Wege, muss sich aber fortlaufend darum kümmern. So bleiben die Teams hochmotiviert, denn es handelt sich um eine Aufgabe, die nicht nur von einigen wenigen, sondern von der gesamten Organisation wahrgenommen wird“, erklärt er abschließend. 

Laut dem Deputy Manager for Operational Excellence, Isaac Villablanca, ist die operative Exzellenz einer der Grundpfeiler der Agrosuper-Strategie, aus der sich mehrere Initiativen im Rahmen des integrierten Exzellenzsystems („Integrated Excellence System“) ergeben, das intern OPI genannt wird. „Dieses Modell basiert hauptsächlich auf Lean-, TPM- und Six Sigma-Methodiken, um die kontinuierliche Prozessoptimierung voranzutreiben, die Führungsqualitäten zu stärken und die Unternehmenskultur zu fördern. Der Bereich der operativen Exzellenz hat die Aufgabe, die Einhaltung des OPI-Modells in der Struktur der einzelnen Agrosuper-Industrieanlagen durch Überwachungsroutinen zu gewährleisten, die auf Produktivität, Effizienz, Nachhaltigkeit und Standardisierung ausgerichtet sind. Dabei werden verschiedene Instrumente eingesetzt, die die Einhaltung der in der Jahresplanung festgelegten Masterpläne sicherstellen.

„Zusätzlich führen wir vierteljährliche Prüfungen der Leistungsergebnisse und eine monatliche Prüfung durch Staufen durch und stellen dem OPI-Exekutivausschuss die Fortschritte vor. Im Ausschuss werden die Ergebnisse überprüft und auf dieser Grundlage neu definiert“, erklärt er und führt weiter aus, dass die Strategie von Agrosuper über das OPI-Modell direkt mit verschiedenen Treibern wie Kaizen-Projekten, Operational Excellence Waves, A3, OKR und GDA (Agrosuper Shopfloor Management) verbunden seien, wodurch man die strategischen Schlüsselkennzahlen des Unternehmens besser nutzen könne. „Die größte Herausforderung besteht darin, dies in sämtlichen Agrosuper-Werken die Einhaltung der Standards sicherzustellen. Immerhin arbeiten in unserem Konzern mehr als 7.000 Menschen in den verschiedensten Industrieprozessen und mit Produkten unterschiedlicher Herkunft wie Geflügel- und, Schweinefleisch, aber auch mit weiterverarbeiteten Produkten“, erklärt der Deputy Manager for Operational Excellence abschließend.