Wie lean sind die Unternehmen in den USA? Ist die Lean-Denkweise in der US-Wirtschaft bereits in ausreichendem Maße verbreitet?
Leider ist Lean eine der vielen Modeerscheinungen im Management, aus denen Programme werden, um ein bestimmtes kurzfristiges Problem zu lösen, oft im Zusammenhang mit Kosten und Effizienz. „Unsere Prozesse schlanker machen“ lautet die Devise und es gibt viele interne und externe „Experten und Expertinnen“, die ihre Lieblingsansätze als Lean verkaufen wollen. In der Regel geht es dabei um die konsequente Anwendung der Lean-Instrumente auf Mitarbeitende und Prozesse statt um die Bereitstellung von Hilfsmitteln und die Schulung von Mitarbeitenden, damit sie besser denken und Probleme lösen können. Die Instrumente sind also vorhanden, aber was fehlt, sind die Kultur und die Führung, damit das System auf die Erreichung bahnbrechender Ziele hinarbeitet. Eine Minderheit hat Lean in ihre Betriebsphilosophie integriert und 10–20 Jahre lang kontinuierlich an der Lean- und Weiterentwicklung gearbeitet. Diese Unternehmen profitieren von echten Vorteilen.
Dr. Jeffrey Liker
Professor emeritus, Industrial and Operations Engineering
University of Michigan
Dr. Jeffrey Liker
Professor emeritus, Industrial and Operations EngineeringUniversity of Michigan Mehr erfahren
Man hört oft, dass Lean ein grundlegend anderer Ansatz sei. Was bedeutet das wirklich?
Auf den ersten Blick scheint es ganz einfach zu sein. Eine Säule ist just in time (JIT). Man versucht, den Wertstrom in einem einzigen Fluss ohne Unterbrechung durch verschiedene Stufen fließen zu lassen, bis der Kunde das bekommt, was er will, wann er es will und in der Menge, die er will. Die zweite Säule ist Jidoka. Hier geht es darum, den Prozess zu stoppen, wenn ein Zustand außerhalb des Standards liegt, und an einer schnellen Lösung des Problems zu arbeiten. Bei JIT geht es um den Produktionsfluss. Bei Jidoka geht es um Variation. Aber der dritte, entscheidende Punkt liegt im Zentrum des Geschehens: Die Menschen, die den Prozess leiten, reagieren mit einer durchdachten Analyse des Problems und kreativen Lösungen, um durch kontinuierliche Verbesserung ein neues Leistungsniveau zu erreichen. Toyota investiert enorme Ressourcen in die Entwicklung von Menschen, die wissenschaftlich denken und handeln und sich kontinuierlich auf anspruchsvolle Ziele konzentrieren.
Was sollten produzierende Unternehmen in den USA beherzigen, wenn sie exzellent werden wollen?
Sie sollten bedenken, dass selbst bei weitgehend automatisierten, computergesteuerten Prozessen der Mensch im Mittelpunkt steht, um das System auf einem hohen Niveau zu halten und seine Leistung zu verbessern. Es gibt immer unvorhergesehene Probleme. Diese Probleme müssen auf adaptive Weise von den Menschen gelöst werden, die die Geräte und Prozesse tatsächlich verstehen. Das können gut ausgebildete Wartungsmitarbeitende oder Bediener vor Ort sein. Im Allgemeinen funktioniert das am besten, wenn Teams aus Personen mit unterschiedlichen Kenntnissen bestehen, die ein gewisses Maß an Verantwortung und Autonomie haben, um den Betrieb aufrechtzuerhalten und kontinuierlich zu verbessern.
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