Die Krise gut managen – Erfolgsfaktoren für die Steuerung im Ungewissen

Juli 22, 2020 | Allgemein, Reset after crisis

Die Krise gut managen

Ein Interview mit Andreas Sticher (Restrukturierung), Partner, Staufen AG und Dr. Dirk Bayas-Linke (Change & Organisationsentwicklung), Principal, Staufen AG

Nachdem die Corona Welle nun auch in Deutschland seit rund 6 Wochen ihre Spuren hinterlassen hat, wie ist aktuell die Situation im Markt bzw. bei den Staufen Kunden?

Sticher: Seit Mitte März ging es darum die Aktivitäten auf Basisbetrieb runterzufahren und das finanzielle Überleben über Kurzarbeit und Fördermittel abzusichern. Nun stehen unter neuen Sicherheitsvorkehrungen alle Zeichen auf „wieder Hochfahren“: Teams werden aufgeteilt und die Leistungsabwicklung wird auf mehrere „Schichten“ verteilt. Hierbei kommt es zu neuen Arbeitsstrukturen, die veränderte Anforderungen an die etablierten Regelkommunikations- und Führungsprozesse stellen.

Bayas-Linke: Das bedeutet auch, dass man wirksame Führung und Teamperformance in diesen vielleicht nur auf Zeit gestellten Rahmenbedingungen weiter sicherstellen muss. Es ist also nicht einfach so wie vor den Ereignissen. Das Hochfahren birgt die Gefahr, einfach an vor Corona-Zeiten anzuknüpfen zu wollen. Wirksame Führung und Teamperformance muss jedoch auch für die neuen Rahmenbedingungen (auf Zeit) sichergestellt werden.

Mit welchen (Auslastungs-) Szenarien planen die Kunden und was sind aus Sicht von Staufen realistische Perspektiven bis Jahresende 2020?

Sticher: Ein Arbeitsschwerpunkt von Staufen liegt bei technologieorientierten Industrieunternehmen, welche in komplexe Lieferketten wie dem Maschinenbau oder der Automobil-zulieferindustrie involviert sind.  Gerade in vielstufigen Supply-Chain Netzwerken schaukeln sich die Effekte in den nächsten Monaten erst richtig auf und Lieferengpässe werden spürbar. Branchenübergreifend stellen sich viele auf eine reduzierte Top-Line ein, die zwischen 20 Prozent und 40 Prozent unter den Zahlen der Vergleichszeiträumen der Vorjahre liegt. In den meisten Unternehmen sind aber bisher keine klaren Forecasts kommuniziert. Das sorgt für Verunsicherung wie es weitergeht.

Bayas-Linke: Das Management wird deshalb nicht umhinkommen, sich zu – wenn auch vorläufigen – Aussagen zu positionieren. Denn Mitarbeiter wie auch Kunden benötigen eine Orientierung. In solch unsichereren Zeiten und komplexen Zusammenhängen wird man, um Orientierung geben zu können nicht umhinkommen, sich verantwortlich aus der Deckung zu begeben, mit dem Wissen, dass man „nachjustieren“ oder auch „umschwenken“ muss, wenn sich die Kontexte verändern. Das ist aber verantwortliches Handeln und keine Schwäche. Das ist aber auch ein Mind-Set Wechsel für das Management, wie auch für die Mitarbeitenden. Ein verantwortliches Management positioniert sich zu auch zu vorläufigen Aussagen, mit dem Wissen, dass man nachjustieren muss, wenn sich der Kontext verändert.

Viele Branchen sind unvorbereitet von den Ereignissen ge- und betroffen, was in zahlreichen Restrukturierungen münden wird; und viele bislang gesunde Unternehmen sehen sich nun vor tiefgreifenden Umbrüchen!

Sticher: Schon lange vor Corona haben wir uns angesichts der Megatrends Digitalisierung, E-Mobility etc. intensiv mit den anstehenden großen Umbrüchen auseinandergesetzt, entsprechende Herangehensweisen beleuchtet und diese in unserem Predictive Restructuring Ansatz zusammengeführt. Viele etablierte Unternehmen mit eigentlich gesunder Profitabilitätsstruktur stehen vor der Herausforderung, in einem zunehmend dynamischen Umfeld bestehende Erfolge abzusichern und gleichzeitig den Wandel zu neuen Geschäftsmodellen und -strukturen zu managen.

Durch den „Corona-Katalysator“ müssen Unternehmen nun die Strukturen einer deutlich reduzierte Top-Line anpassen. Management Teams haben sich in den letzten Jahren vor dem Hintergrund der guten konjunkturellen Lage primär mit Wachstumsthemen auseinandergesetzt und deshalb oft zu wenige bis keine Kompetenzen in klassischer Restrukturierung und Krisenbewältigung aufgebaut.

Was macht man nun konkret mit den Erfahrungen, die in den letzten Monaten gesammelt wurden; rein „auf Sicht fahren“ ist ja wahrscheinlich nicht die sinnvollste Lösung?

Sticher: Angesichts der Corona-Krise zeigt sich, dass man immer stärker in integrativen Ansätzen denken muss. Dies gilt nicht nur kurzfristig für 2020, sondern vor allem auch für die Zeit danach. Aus top-down Sicht muss die klare Ausrichtung an betriebswirtschaftlichen Zielen nach dem Prinzip des „Target Costing“ und die Anpassung sowie Flexibilisierung der Kostenstrukturen vorangetrieben werden. Das kann durch entsprechende Digitalisierungs- und Lean Management Ansätze maßgeblich unterstützt werden.

Hierbei muss die Führungs- und Unternehmenskultur die Veränderungsfähigkeit in allen Bereichen fördern. Gefragt sind daher künftig Führungskräfte, die Menschen in den Unternehmen nicht nur für neue Anforderungen qualifizieren, sondern sie auch für den Wandel begeistern können. Dafür muss das Management die Notwendigkeit des Wandels erklären und Vertrauen schaffen, um die Angst vor der unsicheren Zukunft in klare Zielbilder und Handlungsschritte zu wandeln.

Zu lange „auf Sicht fahren“ bedeutet aus meiner Sicht tendenziell gegen die Wand zu fahren. Vielmehr geht es darum einen längerfristig angelegten Transformationsprozess zu starten. Die erfolgreiche Verzahnung von klassischer top-down getriebener Restrukturierung mit Leadership Exzellenz und Change-Ansätzen wird hierbei zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor.

Bayas-Linke: Ein „Nugget“ wird sein, dass das Management in Szenarien plant und schrittweise vorgeht: die Aufmerksamkeit hält, Interventionen und -schleifen kurzzyklischer gestaltet und Flexibilität als Qualitätsmerkmal in dynamischen Umwelten und Märkten betrachtet. Diese Leistung benötigt ein robustes high-performance Team, das sich seiner eigenen Grenzen bewusst ist. Auf der emotionalen Ebenen sind damit auch Zweifel, Vorsicht und Ambivalenz verbunden. Es ist entscheidend, diesen emotionalen Vorgängen Raum zu geben und anzuerkennen und nicht zu verdrängen. Diese komplexen Vorgänge in der Veränderung „aktiv“ zu gestalten und nicht nur zu reagieren, ist die Herausforderung.

Ist dann alles flexibel und kann unter dem Verdacht der Willkür gesehen werden?

Sticher: Klares „Nein“.  Es muss weiterhin Businesspläne geben, die belastbar sind und verschiedene Szenarien berücksichtigen. Strategie und Planung definieren einen Rahmen für operative Entscheidungen und sorgen so für Orientierung und Kohärenz. Sie stellen den Zusammenhang zwischen den Unternehmensaktivitäten her und Zielkonflikte werden über Priorisierungen aufgelöst.

Sie haben auch von Mannschaftsleistung und Managementteams gesprochen- die gibt es doch schon lange, oder? Was meinen Sie mit “verantwortungsvoll führen” in diesem Zusammenhang?

Bayas-Linke: Die Mannschaftsleistung als solches ist schon lange etabliert, diese gilt es jedoch hinsichtlich Performance und Selbstverständnis zu perfektionieren. In Organisationen geht es um Entscheidungsprozesse. In den Führungsteams sind Kollaboration und punktgenaues Einbringen von Fachkompetenz notwendig. Entscheidungen bewusst und umsichtig zu gestalten bedeutet situativ eine neue Prozesskompetenz in Managementteams und bei den Mitarbeitern zu etablieren. Die Gestaltung einer tragfähigen Entscheidung und deren Umsetzung ist hierbei wesentlich. Nicht umgesetzte Entscheidungen sind als „Absichtserklärungen“ anzusehen.

Was empfehlen Sie unseren Lesern? Wie können wirksam die Weichen gestellt werden?

Bayas-Linke: Wir sprechen uns ganz klar für eine reflektierten Umgang mit Veränderungen aus. Wichtig ist dabei der Wechsel von Entschleunigung zu Beschleunigung. Gewissermaßen muss die Zeit für einen Boxenstopp eingeplant werden, um sich im Team über die zentralen Erfahrungen auszutauschen, unterschiedliche Learnings einzubinden und auch, um sich konstruktiv zu streiten. Denn die Widersprüchlichkeiten und Unklarheiten in Führungsteams spiegeln sich ja ebenso in den Teams der Mitarbeitenden wider. KPI- und Performance-basierte Reviews sind fortan genauso wegweisend wie subjektive Lageeinschätzungen und der emotionale Zustand von Beteiligten.

Bei Staufen haben wir dafür ein spezielles Workshop-Format entwickelt, um den zielgerichteten Austausch, das organisationale Lernen und die Rolle der Führungskraft gut auszurichten. In einem halbtägigen Workshop thematisieren wir genau diese Aspekte, auf die es jetzt ankommt. Mehr dazu hier: Ready for Restart

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Welche Fragen sollten Sie sich stellen, wenn Sie einen Workshop / Lessons-learned durchführen?

In unserer virtuellenVortragsreihe „Ready for Restart. Aus der Krise lernen“ bieten wir VorständenGeschäftsführern und Führungskräften des oberen Managements über alle Branchen hinweg Austausch auf Augenhöhe und viele überraschende Anregungen von internen Fachexperten und namhaften Unternehmenslenkern.

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