„Agilität sollte kein Selbstzweck sein“

Schließen Lean und Agilität sich aus? 

Die Staufen AG ist seit Jahren bekannt für die Beratung und das Coaching im Lean Management. Die Frage, ob Agilität nun Lean ablöst oder überflüssig macht, verneinen sowohl Michael Metzger als auch Nicolas Romfeld entschieden. „Lean und Agilität sind keine Gegensätze für uns“, sagt Nicolas Romfeld. Stattdessen sei es so, dass Lean eine Sensibilität für Prozesse geschafft habe und dass sich die Agilität auf die Zusammenarbeit in diesen Prozessen fokussiere. Insofern bauen die beiden Vorgehensweisen eher aufeinander auf, als sich gegenseitig auszuschließen.

Speziell, was den kontinuierlichen Verbesserungsprozess angeht, sind Unternehmen gut beraten, sowohl Lean-Prinzipien als auch agilen Ansätzen zu folgen. Gerade in Abteilungen mit vielen repetitiven Aufgaben wie beispielsweise der Buchhaltung können die Prozesse durch Lean Management stark vereinfacht werden. Dafür gibt es Baukästen mit Tools, die so gut wirken, dass im nächsten Schritt oft eine Digitalisierung möglich ist, und mit ihr eine deutliche Verschlankung des Arbeitsaufwands. „Aber wir merken ebenfalls, dass gerade in innovativen Umfeldern wie Forschung und Entwicklung oder im Projektmanagement dieser Baukasten der Agilität helfen kann, um auch da deutlich besser zu werden, schneller zu werden und Leute zu integrieren“, erklärt Michael Metzger. Lean Management schafft also gute Grundlagen, während Agilität dabei hilft, den nächsten Schritt der Verbesserung zu gehen. 

Wenn Michael Metzger und Nicolas Romfeld als Coaches Unternehmen in Sachen Agilität beraten, hören sie oft als Erstes die Frage nach der Methode. Die Unternehmer*innen möchten häufig wissen, wie lange sie für den angestrebten Wandel brauchen. „Da ist es im ersten Schritt sehr, sehr wichtig, erst mal zu verstehen, was denn eigentlich das Problem ist. Was die Ausgangssituation ist, in der sich das Unternehmen befindet“, beschreibt Michael Metzger die Situation. Es gilt zunächst, das gegebene Umfeld und die Rahmenbedingungen zu betrachten, ehe man auf die Ansprüche der Kunden eingehen kann. Die Antworten unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen, wofür der agile Baukasten ideal geeignet ist.

„Wir müssen das Problem verstehen, das wir mit Agilität lösen wollen“, ergänzt Nicolas Romfeld. Agilität ist kein Selbstzweck und es geht auch nicht allein um die Methoden, sondern ebenso um die verschiedenen Handlungsfelder.

Ziele werden in agil agierenden Unternehmen nicht einfach vorgegeben, sondern gemeinschaftlich erarbeitet. Die agile Organisation ist imstande, schnell und flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren, „weil sie sich für jedes Problem, das neu zu lösen ist, wieder neu bildet und um die Wertschöpfung herum anpasst“. Das Handlungsfeld der Führung, da sind sich die beiden Coaches einig, kommt im Umfeld der Agilität oft zu kurz.

Deshalb werden Führungskräfte nicht überflüssig

Mehrfach wurden Stimmen laut, die behaupteten, dass ein agiles Unternehmen eigentlich keine Führungskräfte mehr benötigen würde. Die beiden Experten sehen das anders: „Vor allem beim Wandel einer Organisation, ob hin zur Agilität oder nur in einer normalen Entwicklung begriffen angesichts sich verändernden Rahmenbedingungen, sind Führungskräfte sehr wichtig.“ Sie sind es, die die Mitarbeitenden während des Wandels begleiten.

Später, wenn das Unternehmen agile Formen angenommen hat, wandelt sich auch das Bild der Führungskräfte: Sie müssen nicht mehr alles wissen, alle Probleme selbst lösen. Dafür sind auch die Anforderungen zu komplex. Stattdessen geht es in diesem Zusammenhang mehr darum, die Mitarbeitenden zur Selbstorganisation zu befähigen.