Podcast

„Agilität sollte kein Selbstzweck sein“

Ausbildung Agile Leader
Podcast
September 13, 2022 | Akademie, Leadership und Organisationsentwicklung

Michael Metzger und Nicolas Romfeld sind Berater im Kontext von Lean und Agilität. Mit Lea Buchmüller, der stellvertretenden Leiterin der Staufen Akademie, sprechen sie über den Zusammenhang zwischen Lean Management und Agilität. Der Fokus liegt auf der Frage, weshalb sich Führungskräfte mit dem Thema Agilität auseinandersetzen sollten.

Mit dem Laden der Ansicht akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von Apple.

Warum Agilität für Unternehmen so wichtig ist

Nicht erst seit die Welt von verschiedenen Krisen gleichzeitig geschüttelt wird, müssen sich Unternehmen ganz neuen Problemen und Herausforderungen stellen: Die Globalisierung hat die Märkte zunehmend verändert und auch die Kundenanforderungen steigen lassen. Die Gesellschaft befindet sich in einem raschen Wandel und die Unternehmen müssen sich anpassen, wenn sie den Anschluss nicht verlieren möchten. „Agilität heißt für uns, dass sich ein Unternehmen eben darauf einstellen kann und in diesem komplexer werdenden Umfeld trotzdem wirksam und erfolgreich agieren kann“, erklärt Nicolas Romfeld.

Michael Metzger nennt als konkretes Beispiel die Elektromobilität in der Automobilindustrie: „Wir haben viele neue Wettbewerber im Marktumfeld, neue Rahmenbedingungen, neue Produkte, die auf den Markt gebracht werden, und nicht zuletzt natürlich den Gesetzgeber, der die Unternehmen in diesem Bereich vor neue Herausforderungen stellt.“ Durch die komplexe Situation entstehen innerhalb kürzester Zeit zahlreiche neue Anforderungen. Unternehmen, die sich dem Wandel verschließen und starr nach Schema F vorgehen, haben hier keine Chance. Agilität ist das Gebot der Stunde.

Schließen Lean und Agilität sich aus? 

Die Staufen AG ist seit Jahren bekannt für die Beratung und das Coaching im Lean Management. Die Frage, ob Agilität nun Lean ablöst oder überflüssig macht, verneinen sowohl Michael Metzger als auch Nicolas Romfeld entschieden. „Lean und Agilität sind keine Gegensätze für uns“, sagt Nicolas Romfeld. Stattdessen sei es so, dass Lean eine Sensibilität für Prozesse geschafft habe und dass sich die Agilität auf die Zusammenarbeit in diesen Prozessen fokussiere. Insofern bauen die beiden Vorgehensweisen eher aufeinander auf, als sich gegenseitig auszuschließen.

Speziell, was den kontinuierlichen Verbesserungsprozess angeht, sind Unternehmen gut beraten, sowohl Lean-Prinzipien als auch agilen Ansätzen zu folgen. Gerade in Abteilungen mit vielen repetitiven Aufgaben wie beispielsweise der Buchhaltung können die Prozesse durch Lean Management stark vereinfacht werden. Dafür gibt es Baukästen mit Tools, die so gut wirken, dass im nächsten Schritt oft eine Digitalisierung möglich ist, und mit ihr eine deutliche Verschlankung des Arbeitsaufwands. „Aber wir merken ebenfalls, dass gerade in innovativen Umfeldern wie Forschung und Entwicklung oder im Projektmanagement dieser Baukasten der Agilität helfen kann, um auch da deutlich besser zu werden, schneller zu werden und Leute zu integrieren“, erklärt Michael Metzger. Lean Management schafft also gute Grundlagen, während Agilität dabei hilft, den nächsten Schritt der Verbesserung zu gehen. 


Lean Management schafft also gute Grundlagen, während Agilität dabei hilft, den nächsten Schritt der Verbesserung zu gehen.


Lean Management schafft also gute Grundlagen, während Agilität dabei hilft, den nächsten Schritt der Verbesserung zu gehen.

Was genau hat es mit der Agilität auf sich?

Wenn Michael Metzger und Nicolas Romfeld als Coaches Unternehmen in Sachen Agilität beraten, hören sie oft als Erstes die Frage nach der Methode. Die Unternehmer*innen möchten häufig wissen, wie lange sie für den angestrebten Wandel brauchen. „Da ist es im ersten Schritt sehr, sehr wichtig, erst mal zu verstehen, was denn eigentlich das Problem ist. Was die Ausgangssituation ist, in der sich das Unternehmen befindet“, beschreibt Michael Metzger die Situation. Es gilt zunächst, das gegebene Umfeld und die Rahmenbedingungen zu betrachten, ehe man auf die Ansprüche der Kunden eingehen kann. Die Antworten unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen, wofür der agile Baukasten ideal geeignet ist.

Zu Handlungsfeldern, die einen ganzheitlichen Lösungsansatz ermöglichen, gehören unter anderem:

  • Ziele
  • Organisation
  • Führung

„Wir müssen das Problem verstehen, das wir mit Agilität lösen wollen“, ergänzt Nicolas Romfeld. Agilität ist kein Selbstzweck und es geht auch nicht allein um die Methoden, sondern ebenso um die verschiedenen Handlungsfelder.

Ziele werden in agil agierenden Unternehmen nicht einfach vorgegeben, sondern gemeinschaftlich erarbeitet. Die agile Organisation ist imstande, schnell und flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren, „weil sie sich für jedes Problem, das neu zu lösen ist, wieder neu bildet und um die Wertschöpfung herum anpasst“. Das Handlungsfeld der Führung, da sind sich die beiden Coaches einig, kommt im Umfeld der Agilität oft zu kurz.

Agile

Deshalb werden Führungskräfte nicht überflüssig

Mehrfach wurden Stimmen laut, die behaupteten, dass ein agiles Unternehmen eigentlich keine Führungskräfte mehr benötigen würde. Die beiden Experten sehen das anders: „Vor allem beim Wandel einer Organisation, ob hin zur Agilität oder nur in einer normalen Entwicklung begriffen angesichts sich verändernden Rahmenbedingungen, sind Führungskräfte sehr wichtig.“ Sie sind es, die die Mitarbeitenden während des Wandels begleiten.

Später, wenn das Unternehmen agile Formen angenommen hat, wandelt sich auch das Bild der Führungskräfte: Sie müssen nicht mehr alles wissen, alle Probleme selbst lösen. Dafür sind auch die Anforderungen zu komplex. Stattdessen geht es in diesem Zusammenhang mehr darum, die Mitarbeitenden zur Selbstorganisation zu befähigen.

Während des Wandels ist es Aufgabe der Führungskräfte, den Mitarbeitenden beizubringen, mehr Verantwortung zu übernehmen und eigenverantwortlicher zu handeln. Die Herausforderung für sie selbst liegt vor allem darin, dass sie die Verantwortung abzugeben lernen und die Mitarbeitenden ermutigen, in Teams kreativer zusammenzuarbeiten und sich mehr einzubringen.

Das sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren der Agilität

Ein Unternehmen ganz neu agil zu gestalten, setzt den Willen zur Wandlung bei den Führungskräften und bei den Mitarbeitenden voraus. Dafür ist eine Kraftanstrengung nötig, die sich aber lohnt: „Agilität bringt hierbei, wie schon angedeutet, Geschwindigkeit, die dazu dient, schneller auf die Kundenbedürfnisse eingehen und sie erfüllen zu können: beispielsweise die Durchlaufzeit in einer Entwicklung zu reduzieren mit dem Ziel, die Aufwände dafür zu verringern“, erläutert Michael Metzger. Nicolas Romfeld ergänzt: „Das ganze Unternehmen kann sich so besser auf andere Gegebenheiten im Markt und auf neue Rahmenbedingungen einstellen und schneller reagieren, was insofern nötig ist, als sich auch die Welt schneller verändert als früher.“

Damit das funktionieren kann, müssen sich Führungskräfte mehr darauf fokussieren, den Mitarbeitenden genau jene Entwicklungen zu ermöglichen, die sie in volatilen und komplexen Marktsituationen und unter solchen Rahmenbedingungen durchlaufen müssen. Auf diese Weise werden Freiräume geschaffen, in denen die Mitarbeitenden ihre Kreativität frei entfalten können. Davon wiederum profitiert das ganze Unternehmen.

Für alle, die dieses Thema interessiert, bietet die Staufen AG eine Ausbildung zum Agile Leader an, in der Führungskräfte erfahren, wie sie ihre Teams auch noch in Zukunft erfolgreich lenken und leiten können.

Moderation Portrait Lea Buchmüller

Lea Buchmüller

Head of Academy

STAUFEN.AG

Gesprächspartner Michael Metzger

Michael Metzger

Principal

STAUFEN.AG

Gesprächspartner Nicolas Romfeld

Nicolas Romfeld

Project Manager

STAUFEN.AG

Mehr zum Thema agilität

Magazine

Vor Ort und Weltweit zusammenarbeiten

Die Geschichte der produktiven Zusammenarbeit ist auch die Geschichte der Techniken, wie man Kollaboration erfolgreich organisiert. Die Erbauer des Turms von Babel waren so lange hoch erfolgreich, wie sie eine gemeinsame Sprache hatten. Kein Wunder, dass im alten Mesopotamien nicht nur das Bauen von Türmen erfunden wurde, sondern auch Schrift und Zahlen. Denn wer Erfahrungen und Vorgehensweisen aufzeichnen und weitergeben kann, ist beim Planen und Durchführen komplexer Prozesse klar im Vorteil.

Mehr erfahren

Agile Leader Ausbildung

Unsere Zukunft ist volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig – darüber herrscht in den meisten Unternehmen Einigkeit. Denn die Einflüsse der digitalen Transformation sind gleichermaßen schnelllebig und herausfordernd.

Mehr erfahren
Magazine

Von wegen auf Sand gebaut – Alstom

Beim Bau der neuen U-Bahn für die Millionenmetropole Riad setzt der französische Alstom-Konzern auf Shopfl oor Management und eine neue Führungskultur – mit Erfolg. Es dauert nicht lange, bis Cristina Anderiz die volle Aufmerksamkeit im bis auf die letzte Reihe gefüllten Saal des RheinMain-Kongresszentrums gewonnen hat. Und das liegt nicht daran, dass sie eine der wenigen Frauen unter den mehr als 300 Teilnehmern des 6. Engineering Summit ist. Nein, an diesem Vormittag fesselt Anderiz, Riyadh Projektdirektorin beim französischen Alstom-Konzern, das nach Wiesbaden gekommene Who is Who des europäischen Anlagenbaus vor allem mit beeindruckenden Zahlen.

Mehr erfahren

Bleiben Sie auf
dem aktuellen Stand.

Zum Newsletter anmelden