Wie Sie Ihre operativen Kennzahlen verbessern und Ihre Liquidität sichern

März 24, 2021 | Allgemein

Wie Sie Ihre operativen Kennzahlen
verbessern und Ihre Liquidität sichern

Aufgrund der Corona-Krise ist die Nachfrage in vielen Märkten eingebrochen, in den Werken wird häufig nur auf Sparflamme gearbeitet und sämtliche Kosten stehen auf dem Prüfstand. Hierdurch leidet das operative Geschäft vieler Unternehmen. Die Erträge brechen weg, während die Fixkosten bestehen bleiben und die variablen Kosten nicht im selben Umfang zeitgleich adjustiert werden können. Dies führt nicht nur zu einer deutlichen Ergebnisverschlechterung, sondern oftmals auch zu einer stark angespannten Liquiditätssituation. Eine Antwort hierauf ist der Lean Management-Ansatz, der Ihnen als Top-Management dabei helfen kann, Ihre operativen Kennzahlen und damit Ergebnis und Liquidität nachhaltig zu verbessern.

Lean Management – kein unbekannter Gast, aber …

Die Methoden des Lean Managements sind Ihnen vermutlich schon bekannt und Lean Thinking ist kein Fremdwort für Sie. Gegebenenfalls haben Sie erste Erfahrungen beispielsweise mit der Einführung von Shopfloor Management in Ihrem Unternehmen gemacht oder hiermit sogar erste Erfolge gefeiert (z. B. mit der Optimierung der OEE, der Steigerung der Produktivität, der Reduzierung der Rüstzeiten etc.).

Aber ist der Lean-Gedanke in allen Ihren direkten und indirekten Tätigkeiten sowie Ihren wesentlichen Unternehmensprozessen verankert? Kennen Sie sämtliche Lean-Stellhebel und KPIs zur nachhaltigen positiven Beeinflussung von Ergebnis und Liquidität? Im nachfolgenden Blogartikel erfahren Sie hierzu mehr.

1. Potenzialhebel und Werttreiber systematisch erkennen und beeinflussen

Als einer der ersten Schritte gilt es, Transparenz zu schaffen hinsichtlich der wesentlichen Werttreiber Ihres spezifischen Unternehmens. Die Identifikation der richtigen Potenzialstellhebel und die Ableitung der entsprechenden KPIs, um die Verbesserungen zu monitoren und zu führen, sind hierbei von entscheidender Bedeutung. Der Aufbau eines KPI-Cockpits als zentrales Führungstool für das Top-Management kann Ihnen helfen, tagesaktuell festzustellen, wie es Ihrem Unternehmen geht und ob die gewünschten Optimierungen mit der notwendigen Stringenz vorangetrieben werden bzw. ob durch ein Abweichungsmanagement gegenzusteuern ist. Das KPI-Cockpit ist immer ein ganzheitliches Kennzahlensystem, da eine ausschließliche Fokussierung des Managements auf singuläre Kennzahlen dramatische Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben kann. Zudem müssen die Messgrößen zum Tracking der Verbesserungsprogramme und -maßnahmen mit dem Controlling eindeutig festgelegt und an die Führungskräfte und Teams kommuniziert werden, um hier ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Mithilfe von Lean-Maßnahmen können Sie nahezu sämtliche quantitativen und qualitativen Werttreiber Ihres Unternehmens und die damit verbundenen Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung nachhaltig positiv beeinflussen.

2. Die Rolle des Controllings für den nachhaltigen Unternehmenserfolg

Im Kontext einer ganzheitlichen Unternehmenssteuerung sollte der Controller zukünftig eine integrierende Funktion übernehmen, als Schnittstelle und mit einem ganzheitlichen Verständnis für die Zusammenhänge zwischen operativen Prozessen und finanzwirtschaftlichen Kennzahlen. Durch die fachbereichsübergreifende Einbindung des Controllings bereits auf dem Shopfloor können Abweichungen in operativen Kennzahlen frühzeitig erkannt und adressiert werden, die sich ansonsten erst zeitlich verzögert in GuV, Bilanz und Cashflow zeigen. Auf diese Weise kann sich der Controller zu einem essenziellen Akteur in der Wertstromorientierung und betrieblichen Regelkommunikation entwickeln. Seine klassische Funktion wird dabei ganz im Sinne des Lean Managements um Elemente der Information, Steuerung und Planung erweitert. Auch für die Projektleitung von Ergebnisverbesserungsprogrammen ist er dadurch ein prädestinierter Kandidat, da er die Auswirkungen operativer Veränderungen einer Lean Transformation auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen transparent macht und so eine effektivere Entscheidungsgrundlage für Ihre tägliche Unternehmenspraxis schafft.

3. Grundvoraussetzungen für den nachhaltigen Unternehmenserfolg

Wie die Corona-Pandemie die globale Wirtschaft in den nächsten Monaten beeinflussen wird, bleibt offen. Zu den enormen Herausforderungen dieser ungewissen Situation kommen außerdem die fortschreitende digitale Transformation und ein wachsender Innovationsdruck. Für Unternehmen jeglicher Branchen gilt es daher, ihre Geschäftsmodelle und -prozesse (frühzeitig) zukunftsfähig auszurichten. Wir nennen dies auch „Predictive Restructuring‟.

Grundvoraussetzungen für den nachhaltigen Erfolg innerhalb Ihres Unternehmens sind deshalb die Absicherung der Liquidität und die Stabilisierung bzw. Optimierung der Ertragslage. Hierbei gilt es, neben der ganzheitlichen Kostenoptimierung bzw. Ergebnisverbesserung sämtliche Prozesse in Ihrem Unternehmen so effizient und verschwendungsarm als möglich aufzustellen. Dafür wurde der Top-down-/Bottom-up-Ansatz entwickelt, als kombiniertes Modell aus operativem Know-how und einer übergeordneten finanzwirtschaftlichen Perspektive auf Prozesse in den einzelnen Fachbereichen (operative Exzellenz).

Dies setzt Führungs- und Unternehmensstrukturen voraus, die Veränderungsfähigkeit und
-bereitschaft auf allen Ebenen fördern. Sie als Führungskraft können deshalb das Vertrauen schaffen, das notwendig ist, um die Angst der Mitarbeitenden vor der unsicheren Zukunft in klare Zielbilder und Handlungsschritte zu verwandeln.

Lernen Sie in unserem Seminar mehr dazu, welche Werttreiber Lean nachhaltig positiv beeinflusst, wie Sie durch Performance Controlling Projekterfolge aus der Lean Transformation transparent messbar und Ergebnisverbesserungsprogramme führbar machen und wie Sie eine kaskadierte Unternehmenssteuerung mit Performance Controlling in der Praxis implementieren und umsetzen.

Unsere Experten

Christian Sprenger | Partner | Staufen AG

Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Tübingen und Mannheim mit den Schwerpunkten Corporate Finance und Management war Sprenger vier Jahre bei der Wintergerst Societät für Unternehmer-Beratung tätig. Dort begleitete er als Projektleiter unterschiedlichste Sanierungs-, Restrukturierungs-, Wachstums- und Neuausrichtungsprojekte sowie M&A-Prozesse. Seit 2017 ist Sprenger bei der Staufen AG im Bereich Performance Improvement (Finance) tätig, in dem er neben Sanierungs- und Restrukturierungsprojekten ganzheitliche Ergebnisverbesserungsprogramme als Projektleiter verantwortet. Seit Dezember 2020 ist Sprenger Partner bei der Staufen AG.

Christian Möllers | Partner | Staufen AG

Christian Möllers studierte an der Johann Wolfgang Goethe-Universität in Frankfurt am Main Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Finanz- und Rechnungswesen sowie Steuern. Danach arbeitete er bei der PWC AG WPG und leitete dort zuletzt als Senior Consultant unterschiedlichste Prüfungs- und Beratungsprojekte. Anschließend wechselte er zu BK-Partners Asset Management nach Mexiko, wo er im Bereich Business Development für diverse Due-Diligence-Projekte zur finanziellen und strategischen Analyse unterschiedlicher internationaler Investmentmöglichkeiten verantwortlich war. Seit 2013 ist Möllers bei der Staufen AG als Berater tätig.

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