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Was muss zukünftiges Supply Chain Management können? Teil 2.

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Juli 29, 2021 | Supply Chain Network Management

In Folge der Corona-Krise mussten globale Netzwerke Anpassungen vornehmen, um ihre Flexibilität zu steigern und um auf kurzfristige Schwankungen reagieren zu können. Doch welche Herausforderungen bringen innovative Supply Chains mit sich? Mit Thomas Spiess, Mitglied der Geschäftsleitung der Staufen.Inova AG, diskutieren wir wo Unternehmen Anknüpfungsmöglichkeiten haben und welche bewährten Lösungsstrategien es bereits gibt

Herr Spiess, wir haben im ersten Teil bereits erfahren, was die wichtigsten Elemente im Supply Chain Network Management sind, und auch, wo die größten Herausforderungen liegen. Welche praktischen Erfahrungen haben Sie in Ihrer langen Beraterkarriere diesbezüglich gemacht?

Wir haben über die vier Elemente im Supply Chain Netzwerk Management gesprochen.

1. Das Netzwerk. Wie ist das Netzwerk aufgebaut?

2. Das Managementsystem. Wie wird das Netzwerk betrieben?

3. Die Planung. Wie wird im Netzwerk geplant?

4. Das Informationsmanagement. Wie werden Informationen aufbereitet und ausgetauscht?

Zu Punkt 1 lässt sich aus meiner Praxiserfahrung Folgendes sagen: Noch immer sind die wenigsten Unternehmen in der Lage, ihr Netzwerk und die dazugehörigen Beziehungen gesamtheitlich darzustellen. Skizzieren wir dieses Netzwerk dann anhand eines visualisierten Footprint an der Wand, dann beobachten wir regelmäßig Aha-Erlebnisse aufseiten unserer Kunden.

Ein so dargestellter Footprint ermöglicht dann auch eine Supply Chain-Segmentierung, die aufzeigt welche Produkttypen durch welche Netzwerke geschleust werden können. So kann man dann wiederum unterschiedliche Lieferketten perfekt aufeinander abstimmen, wie zum Beispiel eine mit effizienten, aber langen Durchlaufzeiten für planbare Produkte zusammen mit einer anderen, die kurz ist, sich nah am Absatzmarkt befindet und mit der man agil auf saisonale Schwankungen reagieren kann.

Wenn man außerdem umfassende Planungssysteme installiert, über die Bereichsgrenzen hinaus, die die Organisation befähigen, auch kurzzyklisch zu reagieren, dann kann einen eigentlich auch in der Krise nichts mehr überraschen.

Hat die Pandemie für starke Veränderungen im Supply Chain Network Management gesorgt?

Ja. Das Bewusstsein, eine engere Verbundenheit mit seinem Netzwerk pflegen zu müssen, um frühzeitig zu wissen, wann es wo brenzlig wird, ist deutlich gestiegen. Auch die offene und ehrliche Kommunikation zwischen Netzwerkpartnern hat stark zugenommen. Ein Kunde hat mir über seine Netzwerkerfahrungen gesagt, wenn sie sich früher zweimal im Monat getroffen hätten, sei das „The Chamber of Lies“ gewesen, daraus sei jetzt in der Krise „The Chamber of Truth“ geworden. Viele Unternehmen sind in der Krise auch flexibler geworden. In manchen Bereichen hat die Anpassungsfähigkeit sogar zu neuen Opportunities geführt.

Wie stehen Sie als Supply Chain Network-Experte zu dem Thema Nachhaltigkeit?

Das ist ein ganz wichtiges Thema. In manchen Branchen wie beispielsweise der Textilwirtschaft sind die Lieferketten noch immer intransparent. Noch immer gibt es viele Produktionsstätten, die sozial wie ökologisch nicht nach europäischen Standards produzieren. Aber seit einiger Zeit ist die Tendenz erkennbar, dass Produktionskapazitäten wieder zurückgeholt werden. Mit Rumänien, Bulgarien oder Ungarn hat man die Vorteile kürzerer Transportwege und damit auch einer stabileren wie nachhaltigeren Wertschöpfungskette. Man hat auch viel an Technologie verloren, indem man alles nach Far East verlagert hat. Aber ein Umdenken hat stattgefunden, das durch die Corona-Pandemie noch bestätigt wurde. Wieder vor der eigenen Haustüre zu produzieren und alles unter Kontrolle zu haben, ist en vogue.

Ein Begriff, der im Zusammenhang mit der Supply Chain immer wieder fällt, ist Resilienz. Was versteht man denn genau darunter?

Grundsätzlich ist damit die Stabilität gemeint, mit unerwarteten Störungen klarzukommen, um schnell und ohne große Ausfälle wieder den Normalzustand sicherzustellen. Gerade in Supply Chain-Netzwerken kommt es auch immer wieder zum Ripple-Effekt, nämlich dass eine Störung eine Welle verursacht, die von der Beschaffung über die Produktion bis zum Kunden durchschlägt. Denn was letztendlich zählt, ist die Lieferfähigkeit zum Kunden. Wird das Produkt nicht rechtzeitig geliefert, verliert man seinen Kunden womöglich an den Konkurrenten. Es sind dann nicht mehr die Marken Audi und Toyota, die da gegeneinander um die Gunst des Kunden kämpfen, sondern die Wertschöpfungsnetzwerke und ihre Resilienzen. Die Welt ist anfälliger geworden und das muss man heute im Supply Chain Network Management en détail berücksichtigen.

Host

Dr. Thilo Greshake, Partner Automotive, STAUFEN.AG

ist promovierter Maschinenbauer und seit 2017 bei der Staufen AG tätig.
Mit über 15 Jahren internationaler Beratungserfahrung in Lean Development, Engineering und Process Excellence verantwortet er als Partner den Bereich Automotive.