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Preisverhandlungen sind heikel, aber essenziell.

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Februar 8, 2023 | Operations Management
Aktuelle Herausforderungen für Zulieferer im Rahmen von Preisverhandlungen

Schwankungen in den Lieferketten infolge der Coronapandemie, Halbleitermangel, Nachfragerückgänge, gestiegene Kosten für Komponenten, Auswirkungen der Ukraine-Krise, Personalkostenanstieg und nicht zuletzt deutlich gestiegene Energiekosten: Zulieferunternehmen sehen sich einer Vielzahl externer Einflüsse ausgesetzt.

Entsprechend schwerer wird es, bei gleichbleibenden Verkaufspreisen die eigene Profitabilität und damit Liquidität zu erhalten. Aus diesem Grund ist es unverzichtbar, neben Kostensenkungsprogrammen auch Preisverhandlungen mit den Kunden als Bestandteil der Maßnahmen zur Steigerung der Profitabilität einzusetzen.

Vorbereitung ist der Schlüssel für erfolgreiche Preisverhandlungen und einen Pain Share mit dem Kunden

Preisverhandlungen ermöglichen eine teilweise Weitergabe gestiegener Energiepreise. Für direkt zuordenbare Kosten, beispielsweise Material und Fracht, existieren häufig bereits Vereinbarungen, die entsprechende Preiserhöhungen abdecken. Um diese geht es hier nicht. Die Erfahrung zeigt, dass Preisverhandlungen gut vorbereitet sein sollten, mit der Maßgabe, Transparenz zu schaffen, um beim Kunden Verständnis für die Preiserhöhung zu erzeugen. Ziel ist es, die Kosten für die gestiegenen Energiepreise mit dem Kunden zu teilen (sog. Pain Share).

Schritt 1
Zusammenbringung aller relevanten Stakeholder (u. a. Einkauf, SCM, Vertrieb, Produktion, Controlling, Geschäftsleitung)

Schritt 2
Analyse der faktischen Preiserhöhungen mit entsprechenden Nachweisen (z. B. Verträge, Rechnungen, Bestellungen, sonstige Vereinbarungen mit Energielieferanten)

Schritt 3
Betrachtung der aktuellen Marktlage mit entsprechendem Ausblick in die Zukunft

Schritt 4
Entwicklung von Szenarien mit unterschiedlichen Parametern sowie Betrachtung ihrer Auswirkungen


Preisverhandlungen müssen zu einem kontinuierlichen Prozess mit allen Beteiligten werden, damit Sie auf kurzfristige Marktveränderungen reagieren und so das finanzielle Ergebnis Ihres Unternehmens sichern können.

Thomas Karwelat
Principal, Staufen.Ag

Gruppe von 3 Personen Business Meeting Verhandlung

Um dem Kunden seinen Anteil an den Kosten aufzuzeigen, sollte eine verursachungsgerechte Verteilung der Kosten je Kunde erfolgen

Eine vollständige Verteilung der Kosten vorzunehmen, wird nicht immer möglich sein. Auch der Aufwand zur Ermittlung muss im Verhältnis gesehen werden. Wichtig ist, dass genügend unternehmensinterne Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, um die benötigten Informationen zeitnah aufzubereiten. Durch die Erarbeitung eines individuellen Ansatzes zur Allokation der Energiekosten mithilfe der vorhandenen Informationen wird es möglich, dem Kunden auf verständliche und nachvollziehbare Weise seinen Anteil an den Kosten aufzuzeigen.

Dem Kunden sollte zudem dargelegt werden, was von Ihrer Seite aus getan wird, um beispielsweise den eigenen Energieverbrauch zu reduzieren und somit die Auswirkungen möglichst gering zu halten. Hier kommen u. a. Hinweise auf Energiesparmaßnahmen, eine Optimierung der Beschaffung oder alternative Energiequellen infrage. Natürlich sollte nur über tatsächlich ergriffene Maßnahmen berichtet werden. Damit kann für Verständnis geworben werden, indem dem Kunden gezeigt wird, dass Kosten nicht einfach 1:1 weitergegeben werden sollen, sondern dass es darum geht, gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten (Pain Share).

Was tun, falls die Preiserhöhung nicht akzeptiert wird und die Situation Ihre Existenz bedroht?

Jede noch so gute Vorbereitung kann nicht garantieren, dass der Kunde die Preiserhöhung tatsächlich akzeptiert. Für diesen Fall gibt es verschiedene Auswege, je nach Situation im Unternehmen. Sollte die Situation jedoch bereits so verfahren sein, dass die gestiegenen Kosten zu einer prekären Ergebnis- und Liquiditätssituation und letztlich zu einer Existenzbedrohung führen können, sollte weitere Transparenz geschaffen werden, indem eine Verbindung zur GuV geschlagen sowie die Auswirkungen auf die Liquidität dargestellt werden.

Die Vorbereitung von Preisverhandlungen ist sehr individuell und abhängig von diversen Faktoren, beispielsweise vom Produkt, von der Branche oder von der Unternehmensgröße. Aus diesem Grund sollte die Vorbereitung rechtzeitig begonnen und die benötigten Informationen sollten bei den entsprechenden Funktionen angefragt werden. Sind diese Funktionen mit dem entsprechenden Mandat ausgestattet und werden die dafür erforderlichen Mitarbeitenden ebenfalls gut vorbereitet, steht erfolgreichen Verhandlungen nichts mehr im Weg.

Weitere Punkte, die zu beachten sind

Es empfiehlt sich, Preisverhandlungen kontinuierlich zu führen. Analog zur Vorgehensweise beim Pain Share sollten gegensätzliche Entwicklungen, sprich Preisreduzierungen, ebenfalls weitergegeben werden. Preisverhandlungen sind mittlerweile kein starrer Prozess mehr, die nur einmal jährlich geführt werden. Insbesondere deshalb, weil zukünftige Entwicklungen zunehmend schwerer einzuschätzen sind. Dementsprechend sollte der Kunde nicht „überfallen“ werden, indem einfach Kostenerhöhungen für diverse Posten angeführt werden. Hierfür ist es elementar, einen definierten Prozess mit den benötigten Ressourcen einzuführen, um auf unterjährige Änderungen kurzfristig adäquat und kompetent reagieren zu können.

Vorsicht ist geboten, wenn man einen Lieferstopp in Betracht zieht oder gar androht. Dabei sind diverse rechtliche Hürden zu beachten. Insbesondere sollten keine vertraglichen Verpflichtungen gebrochen werden, die nicht nur eine zukünftige Zusammenarbeit unmöglich machen, sondern auch Vertragsstrafen zur Folge haben können.

Der letzte Schritt, bevor der Preisverhandlungsprozess wieder von vorne beginnt, ist das Tracking und Controlling der Preisverhandlungen. Auch hier sollte unternehmensintern Transparenz bestehen in Bezug auf die Frage, welcher Anteil der Preiserhöhungen materialisiert werden konnte. Die Nachkalkulation kann als Basis für die nächste Verhandlung herangezogen werden.

Auch innerhalb der Organisation muss für Verständnis gesorgt werden. Einfache Fragen wie „Warum werden nicht einfach höhere Preise durchgesetzt?“ oder „Warum wird nicht günstiger eingekauft?“ sollten offen beantwortet werden.

Eine offene Feedback-Kultur ist auch im Rahmen einzelner Verhandlungen mit Kunden von enormer Bedeutung. Diese Informationen sollten als Teil eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) regelmäßig geteilt werden.

Je nach Ausgestaltung von Verträgen und Einkaufsbedingungen wird die Energiepreisbremse Einfluss auf die Kosten haben. Bei Industrieunternehmen wird diese „Bremse“ für 70 % des Verbrauchs von Strom und Gas im Jahr 2021 greifen. Es empfiehlt sich, dies bereits in der Kalkulation der Energiekosten zu berücksichtigen.


Autor
Portrait Thomas Karwelat

Thomas Karwelat

Principal

STAUFEN.AG

Autor
Portrait Jonas Leitl

Jonas Leitl

Associate

STAUFEN.AG

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