Steuerhebel Variantenmanagement: Kundenorientiertes Angebot und optimierte Fertigung Um sich in gesättigten Märkten zu behaupten, sehen Hersteller (OEM) meist nur eine Lösung: Durch neue Produktvarianten verbreitern sie ihr Angebot und versuchen so auch Nischen vollständig auszuschöpfen. Die wenigsten agieren jedoch mit einem sinnvollen Varianten- und Komplexitätsmanagement. Dr. Klaus Alders und Dr. Andreas Romberg von der Staufen AG, plädieren daher für eine fundierte Produktplanung im Vorfeld. Ein Minimum von fünf Prozent der Gesamtkosten eines Produkts – den gesamten Live-Cycle betrachtet – seien zu sparen. Eine hohe Variantenvielfalt treibt die Kosten in allen Teilprozessen der Wertschöpfung in die Höhe. Die finanzielle Belastung steigt also überproportional und kann damit leicht außer Kontrolle geraten. Produktvarianten, die ohne detaillierte Planung und Marktforschung initiiert werden, können daher für OEMs aber vor allem auch für kleinere und mittelständische Unternehmen der Auftragsfertigung verheerende Folgen
haben. Dr. Klaus Alders und Dr. Andreas Romberg von der Staufen AG, Experten für
Komplexitäts- und Variantenmanagement benennen drei Schritte, die für eine
erfolgreiche Variantensteuerung wichtig sind. 1. Kundenbedürfnisse ermitteln „Die zentrale Frage beim Ausbau des Produktportfolios sollte nicht lauten ‚was ist möglich’, sondern vielmehr ‚was brauchen unsere Kunden’“, betont Dr. Alders. Er weist außerdem darauf hin, dass der Begriff Kunde den tatsächlichen Endverbraucher meint und nicht etwa Händler wie große Kaufhausketten. „Realistisch betrachtet verkaufen sich Produkte in erster Linie, weil sie
Kundenbedürfnisse erfüllen oder die Geschichte um das Produkt den Konsument emotional anspricht. Der Preis hat nach der Kundenbewertung die zweite Priorität“, bestätigt auch Dr. Romberg. Für die Gestaltung des Produktportfolios sollte daher die Befriedigung von Kundenbedürfnissen im Mittelpunkt stehen sowie die Suche nach Möglichkeiten, entsprechende Artikel in einem günstigen Preis- /Leistungsgefüge herstellen und anbieten zu können. Zur Ermittlung der Kundenbedürfnisse gehört die genaue Analyse des Marktgeschehens. „Es gilt, die Eigenschaften herauszufinden, die ein Produkt erfolgreich machen“, so Dr. Alders. Die Experten raten zur Schaffung von Transparenz in Sachen Varianten, zum
Beispiel über eine ABC-Baumstruktur: Produktmerkmale und –
merkmalsausprägungen, in Abhängigkeit zu den Abverkaufszahlen
beziehungsweise Verbauraten. 2. Produktgestaltungsmöglichkeiten bestimmen
Ein zentraler Faktor für die Produktgestaltung ist die richtige Einschätzung dessen, wie Kunden die eigenen Artikel wahrnehmen. Denn meist sind beispielsweise technologische Details im Innenleben des Produkts für den Kunden zweitrangig oder sogar völlig uninteressant. „Steht der Kunde vor der Wahl zwischen zwei Automobilmodellen und bei dem
einen ist die Antriebswelle um fünf Zentimeter dicker, als bei dem anderen, dann wird das für ihn kein Entscheidungskriterium sein“, nennt Dr. Romberg ein Beispiel. Es gilt also zwischen den für den Kunden „erlebbaren“ und „nicht erlebbaren“
Varianten zu unterscheiden. Zusatznutzen, der vom Kunden nicht als solcher
erkannt wird, kann dann – sofern technisch machbar und sinnvoll – weggelassen und damit Kosten gespart werden. Eine klare Produktkategorisierung der eigenen und gegebenenfalls auch von Mitbewerberprodukten unter diesem Aspekt erleichtert das Ausloten der Gestaltungsmöglichkeiten. Der Tipp der Experten: Die Übersicht auf die Produktmerkmale fokussieren. Die Entscheidungen über Varianten sollte nicht von isolierten, lokalen Instanzen
wie Einkauf, Entwicklung oder dem Vertrieb mit ihren entsprechenden Kenngrößen allein getroffen werden. Vielmehr müssen sie interdisziplinär unter Berücksichtigung und Bewertung des Gesamtnutzens für das Unternehmen fallen. Geeignete Software-Tools können schließlich effizient die Bewertung von
Variantenszenarien übernehmen. 3. Die Entscheidung für Produktvarianten
Die Entscheidung für oder gegen neue Produktvarianten sollte von der zu
erwartenden Komplexität und der damit verbundenen Kostenentwicklung abhängig sein. Denn das oberste Ziel ist eine möglichst übersichtliche Plattform aller Komponenten, aus denen sich die endgültigen Produkte fertigen lassen. Dr. Alders rechnet ein Beispiel vor: „In einem bisherigen Automobilmodell wird die Klimaanlage mit einem handelsüblichen Stecker angeschlossen, der 20 Kontaktpins hat. In der neuen Modellvariante ist der Anschluss anders konzipiert und es wäre nur ein Stecker mit acht Pins notwendig. Dennoch ist es sinnvoll, weiterhin den größeren Stecker zu verwenden. Dafür gibt es auch handfeste finanzielle Gründe: Der Teilepreis für den kleineren
Stecker ist zwar günstiger, doch der Mengeneinkauf des 20-Pin-Steckers gleicht
die Kosten für die Teileentwicklung und Anschaffung neuer Werkzeuge zur
Verarbeitung des kleineren bei weitem aus. Außerdem entfällt in Zukunft der
Entwicklungsaufwand für weitere Varianten, da immer das gleiche Teil verbaut
wird. Dies verhindert auch Nacharbeitskosten durch Verwechslung“.
Scheinbar kleine Faktoren wie in diesem Beispiel können bereits entscheidende
Einsparungen bringen und gleichzeitig die Produktqualität erhöhen, da Fehler durch erhöhte Komplexität vermieden werden. Prozessbeschreibung und -standardisierung in der Unternehmensorganisation
Sind schließlich einzelne, erfolgversprechende Produktvarianten herausgefiltert
worden, sollten diese in ein detailliertes Stückzahlen- und Kennzahlengerüst
eingebunden werden. Denn in diesem werden die verschiedenen Varianten
vergleichbar und Erlöse und Kosten sind deutlich ablesbar. Produkte mit langen Lebenszyklen (>10 Jahre), bei denen statt „Basis-
Entwicklungsaufgaben“ eher Adaptionsentwicklungen anfallen, können mit der
beschriebenen Vorgehensweise in einer einmaligen Aktion optimiert werden. Bei Produkten mit kürzeren Lebenszyklen und Seriencharakter empfehlen Dr. Alders und Dr. Romberg jedoch die Integration des Variantenmanagements in den Produktentstehungsprozess. Der Variantenmanagementprozess sollte dabei eindeutig beschrieben und in die Landschaft der Produktentstehung eingebettet werden. Somit kann die Kompetenz der optimalen Variantengestaltung nachhaltig verankert werden. Fazit
Wirklich erfolgreiche Unternehmen, wie etwa Toyota in der Kraftfahrzeugbranche, seien an ihrem guten Varianten- und Komplexitätsmanagement zu erkennen, so Dr. Romberg. Dr. Alders stützt diese Aussage mit einem Rechenbeispiel: „Wenn ein Unternehmen 18 Varianten fertigt, kann rein theoretisch jede einzelne Variante auch nur Einachtzehntel vom Umsatz ausmachen“. Eine große Varianz sinnvoll umzusetzen sei in finanzieller und qualitativer Hinsicht nur mit einer entsprechenden Plattform möglich. Der zentrale Rat der Experten lautet daher „weniger ist mehr“, wobei die wenigen Varianten bestmöglich auf die Bedürfnisse der Endkunden zugeschnitten sein sollten. Diese Voraussetzungen sind wiederum nur zu schaffen, wenn in der Phase der Produktentwicklung – während der Produktkonzeption – vermehrter Einsatz erbracht wird.
