Struktur folgt Prozessen 

Innovation ist ein Markenkern des VDE. Er arbeitet mit in entsprechenden Normengremien und stellt in einer Vielzahl von Bereichen mehr als 3.500 gültige Normen zur Verfügung. Das Prüf- und Zertifizierungsinstitut (PZI) des VDE ist ein Premium-Anbieter in Bezug auf Prüfzertifikate. Das berühmte VDE-Zeichen, eben 100 Jahre alt geworden, erhalten nur Produkte und Komponenten, die den Prüfprozess seiner Technischen Labore (TL) erfolgreich durchlaufen haben. 

Es gibt weltweit keine vergleichbare Organisation mit einer so breiten Wertschöpfungskette. Träger dieser Wertschöpfungskette ist eine gemeinnützige Organisation mit bemerkenswerter Querschnittlichkeit, wie VDE-CEO Ansgar Hinz betont: „Das reicht vom Technologiescreening über die Fachgesellschaften bis zu den Normungsorganisationen und dem Prüf- und Zertifizierungsinstitut mit seinen Laboren.“ Weitere Bereiche sind die Publikation des versammelten Wissens ebenso wie Veranstaltungen, mit denen die Qualifikation in Schule, Universität und Beruf vorangetrieben wird. Hinter diesen Bereichen stehen jeweils Unternehmen, die in ihrem spezifischen Marktumfeld dem teils starken Wettbewerb ausgesetzt sind.  

Die Besonderheit des PZI liegt darin, dass es einerseits ein Wirtschaftsbetrieb mit klassischer Produktion ist, die anhand bestimmter KPIs messbar gemacht wird. Andererseits ist es aufgrund internationaler Regulatorik und normativer Zwänge vielen Abläufen unterlegen, die zu eingeschränkten Freiheitsgraden in der Prozessgestaltung führen. Standardmethoden müssen also im Zweifel modifiziert und angepasst werden an die spezifischen Bedarfe. Hinzu kommt die Belastung der Mitarbeitenden, die das Tagesgeschäft managen und gleichzeitig den Wandel nicht nur operativ begleiten, sondern dafür auch die Grundlagen legen müssen. Angesichts dieser Herausforderungen beschloss der VDE, sich fachliche Expertise von außerhalb zu holen, und wandte sich an Staufen.  

„Der Change-Prozess ist derzeit in vollem Gange“, meint Ansgar Hinz. „Dafür braucht es einen enormen Grad an Beharrlichkeit und Konsequenz.“ Marcel Hülsmann, Geschäfts- und Projektleiter beim VDE, ergänzt: „In der Vergangenheit wurden schon einige Ansätze unternommen, aber nicht mit letzter Konsequenz umgesetzt. Eine große Herausforderung war es daher, allen klarzumachen: Nein, wir meinen es ernst, wir wollen die Organisation im Sinne unsere Kunden optimieren, konsequent und mithilfe des enormen Fachwissens und der hohen Expertise der Mitarbeitenden.“ 

Sinnstiftung und Kommunikation als Basis des Change-Prozesses

Besonders auf die Sinnstiftung hat Staufen-Berater Sebastian Nett viel Wert gelegt: „Der VDE war schon länger mit Lean zugange. Nun wollten die Verantwortlichen des PZI den nächsten Schritt ihrer Lean-Reise machen. Wenn man es aber nicht schafft, den Mitarbeitenden ihren Mehrwert, ihre Vorteile daraus aufzuzeigen, wird es schwierig.“ In Workshops wurden Konzepte erarbeitet und dazu auch auf viele gute konzeptionelle Entwürfe, die in der Vergangenheit entwickelt worden waren, zurückgegriffen. Es folgten inhaltliche Diskussionen mit den verschiedenen Führungsebenen und Expertinnen und Experten einzelner Bereiche. All dies war von einer breit angelegten Kommunikation geprägt.  

Struktur folgt Prozessen – der neue Auftragsabwicklungsprozess 

Früher betreute ein Prüfer mehrere Projekte parallel, inklusive Auftragsklärung, Angebotserstellung und Durchführung der Prüfung. Klare Kriterien für Priorisierung gab es dabei nicht. Die Folge: viele angearbeitete Prüfaufträge, mehrfaches geistiges Rüsten bzw. wiederholte Einarbeitung in das jeweilige Thema, was bei der Abwicklung der Projekte zu einem suboptimalen Projektfluss mit höheren Durchlaufzeiten führte. Zur Verbesserung der Situation im Sinne von Lean konzentrierte man sich darauf, den Auftragsabwicklungsprozess in einem Ideal-/Realansatz zu optimieren, um dann mit einer passenden digitalen Unterstützung weiteres Potenzial zu realisieren. 

Neue Struktur, messbare Verbesserungen  

Die zahlreichen guten Ideen aus den vorangegangenen Verbesserungsinitiativen des VDE zum Thema Auftragsklärung, aber auch zum Auftragsdurchlauf, wurden mithilfe von Staufen und den VDE-Fachexperten weiterentwickelt. Eine Neuerung ist das „Technical Front-End“ mit Kundenprojektmanagern und -managerinnen. Auf der Basis ihres umfassenden Wissens über Normen und Anforderungen klären diese Experten und Expertinnen mit dem Kunden, was geprüft werden muss, und erstellen ein punktgenaues Angebot, sichten Voraussetzungsartikel und erteilen nur prüfreifen Aufträgen die Freigabe für die Prüfung im Labor. Staufen hat gemeinsam mit dem Projektteam des VDE diesen essenziellen Klärungsprozess mit Meilensteinen und beschriebenen Qualitäts-Checkpunkten definiert. Dies bildet an den wesentlichen Schnittstellen des Prozesses die Basis für ein schnelles und effizientes Abweichungsmanagement (Shopfloor Management) nach der Soll-Ist-Delta- Logik.  Basierend auf diesem Soll-Prozess mit Steuerungsprinzipien nach dem Pull-Prinzip wurde das vom VDE schon entwickelte Auftragsplanungstool auf digitaler Grundlage aufgebaut und damit auch das klassische Push-System abgelöst. Dieses Auftragsplanungstools ermöglicht eine sehr hohe Transparenz des gesamten Vorgangs und liefert detaillierte Informationen über die komplexe Auftragslandschaft.  

Zudem wurden einige weitere technische Neuerungen erarbeitet, das Shopfloor Management auf eine IT-basierte Plattform gebracht und neu ausgerichtete technische Laborarbeitsplätze geschaffen, die nun als Blue Print für weitere Laborarbeitsplätze dienen sollen, vor allem beim avisierten Neubau für die Prüflabore. 

Der Aufwand hat sich gelohnt: So wurden beispielsweise die Auftragsdurchlaufzeit um durchschnittlich 20 bis 30 % und die Durchlaufzeit von Prüfaufträgen um 15 bis 23 % verringert, die Liefertermintreue wurde teils um bis zu 30 % gesteigert. Bei den Kunden werden diese Verbesserungen durchweg sehr positiv aufgenommen. 

Auch die Zusammenarbeit mit Staufen gestaltet sich sehr positiv. „Gerade wenn die Organisation und die Mitarbeitenden schon das eine oder andere Beratungsunternehmen gesehen haben, ist es umso wichtiger, dass die Berater gut ins Team passen. Und das ist bei Staufen definitiv der Fall“, sagt Marcel Hülsmann.