Um das unternehmerische Denken seiner weltweit 200 Werksleiter zu fördern, hat das Technologieunternehmen Freudenberg ein globales Entwicklungsprogramm aufgesetzt.
Knapp 50.000 Beschäftigte in 60 Ländern, vier eigenständige Geschäftsfelder und mehr als 9,3 Milliarden Euro Umsatz – Freudenberg ist ein Global Player. Die Aufgabe, für alle Leiter der weltweit 200 Produktionsstandorte ein einheitliches „Operations Leadership Program“ (OLP) zu entwickeln, könnte den einen oder anderen also durchaus ins Schwitzen bringen. Nicht so Dr. Makoto Makabe. „Klar, ein Werksleiter aus dem Geschäftsfeld Dichtungstechnik hat andere Themen auf der operativen Agenda als seine Kollegen von den Vliesstoffen oder den Haushaltsprodukten“, so der Director Corporate Learning & Development. „Aber wir bei Freudenberg sind der festen Überzeugung, dass aus Vielfalt Mehrwert entsteht – und zwar sowohl für unsere Kunden als auch für unsere Mitarbeiter. Viele einzelne, nur auf bestimmte Geschäftsfelder, Regionen oder Altersgruppen zugeschnittene Programme kamen daher für uns nicht infrage.“
Auch das für die Standortleiter zu konzipierende OLP sollte „kein intellektuelles Training im Hörsaal“ werden, sondern direkten Bezug zum Shopfloor haben, so Makabe. Und da es dafür keine Lösung von der Stange gab, machte er sich auf die Suche nach einem passenden Partner. „Viele Beratungsunternehmen taten sich während der Ausschreibung mit unserem Ansatz schwer, eben nicht ein von der Zentrale vorgegebenes Idealbild zu schulen, sondern in den Werksleitern eine permanente Selbstreflexion und Neugier auszulösen“, erinnert sich der Freudenberg-Manager. „Für uns muss sich ein Werksleiter aus eigener Motivation heraus ständig folgende Fragen stellen: Setze ich die richtigen Schwerpunkte? Treibe ich die richtigen Veränderungen voran? Wie gehen andere Unternehmen ähnliche Herausforderungen an?“
Den Ausschlag, das OLP zusammen mit der Staufen AG umzusetzen, gaben daher nicht zuletzt die BestPractice-Besuche, die sowohl innerhalb als auch außerhalb der Freudenberg-Gruppe stattfinden sollten. „Die jahrelange Erfahrung der Staufen-Berater mit dieser Lernmethode und das große Netzwerk an Best- Practice-Partnern haben uns absolut überzeugt“, so Makabe. Und so führte das Programm dann auch gleich die erste Gruppe, die mittlerweile alle drei OLP-Module durchlaufen hat, zu Freudenberg-Werken in den USA und Italien sowie zu den Staufen-Partnern SEW-EURODRIVE und Trumpf. Neben den Kernelementen Selbstreflexion und Lernen von anderen gibt es darüber hinaus je Modul fachliche Schwerpunkte, die von Operational Excellence und HSE (Health, Safety, Environment) über Supply Chain Management und Financial-KPIs bis zu Compliance reichen. Das Thema Leadership spielt modulübergreifend eine zentrale Rolle. Wie kommt dieser Ansatz bei den bisherigen Teilnehmern an? „Die bewusste Mischung aus alten Hasen und Newcomern hat zunächst schon für Stress in der Gruppe gesorgt“, räumt Makabe ein. Doch gerade die anfangs größten Kritiker seien nach Abschluss des Programms absolut von dem Konzept überzeugt gewesen. „Es ist völlig normal, dass keiner davon begeistert ist, wenn man ihm den Spiegel vorhält. Zumal der Ansatz ohne schablonenartiges Lernziel den Teilnehmern auch noch das Ventil nimmt, auf die Vorgaben aus der Zentrale zu schimpfen“, so der Freudenberg-Manager. „Aber das Gefühl, nach dem Programm einer ‚Community of Excellence‘ anzugehören und für die eigene unternehmerische Verantwortung gerüstet zu sein, entschädigt für alles.“
