Mahr – Die Neuvermessung der Welt

Mahr | Input

Die Mahr-Gruppe wollte sich auf den Erfolgen der Vergangenheit nicht ausruhen, sondern aus einer Situation der Stärke heraus ihr Bestandsmanagement und Produktportfolio überarbeiten. Gemeinsam mit einem Beraterteam der Staufen AG konnte der Göttinger Messgeräte-Hersteller seine ambitionierten Ziele erreichen. 

Mahr, in fünfter Generation familiengeführt, hatte in der jüngeren Vergangenheit weltweit Erfolge verbucht und seine Marktposition weiter ausgebaut. Trotzdem war klar: Es geht noch besser. Dafür mussten im Unternehmen einige Stellschrauben neu justiert werden. „Wir hatten nach sehr erfolgreichen Jahren zugegeben etwas Speck angesetzt“, beschreibt Vice President Global Production Systems und interner Projektleiter Dr. Thomas Ardelt die Situation und ergänzt: „Vorrangiges Ziel unserer Zusammenarbeit mit Staufen war daher eine ganzheitliche Optimierung des Bestandsmanagements.“

Als Vollsortimenter ist Mahr am Markt für ein breites Produktportfolio bekannt und bietet seinen Kunden eine Vielzahl spezifischer Lösungen an, die auch über lange Zeiträume hinweg verfügbar bleiben. Die große Herausforderung lag daher in der deutlichen Senkung der Bestände, ohne den gewohnten Servicegrad für die Kunden zu beinträchtigen.

Im April 2019 startete das Staufen-Team um Projektleiter Christian Sprenger im Rahmen eines ersten Werksbesuchs in Göttingen mit der Beratertätigkeit bei Mahr. Zu Beginn des Projekts wurden zunächst Teilprojekte definiert und anschließend schrittweise im Rahmen eines taktischen Implementierungsplans abgearbeitet. Dabei waren alle Unternehmensbereiche gleichermaßen einbezogen, um das größtmögliche Potenzial zu heben. Im bereichsübergreifenden Prozess „Sales and Operations Planning“ beispielsweise wurden Produktportfolio und Marktwissen mit der Stückzahlplanung für die Produktion verzahnt, was zu deutlich verbesserten Lieferzeiten und geringeren Beständen führte. Dank einer klaren Strukturierung, einer kurzzyklischen Regelkommunikation, einer konsequenten Umsetzung und der ganzheitlichen Koordination des Project Management Office konnten alle Erwartungen erfüllt und größtenteils sogar übertroffen werden.

Die engagierte und transparente Zusammenarbeit zwischen den Projektteams von Mahr und Staufen war ausschlaggebend dafür, dass eine ganzheitliche Wertstromorientierung erreicht wurde.

Neben der Verbesserung der angestrebten Kennzahlen konnte das Bestandsvolumen innerhalb eines Jahres um rund 

23 Prozent gesenkt werden. 

Selbst die aufgrund der Corona-Pandemie erfolgten Kontaktbeschränkungen konnten das sich auf der Zielgeraden befindende Projekt nicht gefährden. Im Gegenteil: Die Krise bewies, dass Remote-Arbeit kein Grund für Stillstand sein muss, sondern dank der zuvor schon klar strukturierten Zusammenarbeit sehr effektiv sein kann. „Als wir wegen des Corona-Lockdowns auf unsere bereits vorhandenen Video- und Cloud-Lösungen umsteigen mussten, hat sich der schon vorher sehr partnerschaftliche Umgang miteinander nochmal zusätzlich ausgezahlt“, fasst Mahr-Geschäftsführer Udo Erath die Situation im Frühjahr 2020 zusammen. „Trotz Distanz konnten wir uns immer kurzfristig – eben virtuell – zusammensetzen und gemeinsam Lösungen erarbeiten.“

Die einzelnen Teilprojekte orientierten sich an folgenden Zielen: Optimierung der Bestands- bzw. Lagerhaltung, Konsolidierung des Produktportfolios, Bereinigung von Artikeln und Produkten, Einführung einer Forecast-Planung, Aufbau eines Baukastensystems und einer Gleichteilestrategie, Verbesserung der Kommunikation zwischen Abteilungen und Standorten und Eliminierung von Systembrüchen. Um zu zeigen, wie ganzheitlich das Thema Bestandsmanagement angegangen wurde, sind die wichtigsten Teilprojekte im Folgenden kurz dargestellt:

KONSEQUENTE UMSETZUNG DANK PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

Über das PMO wurde eine koordinierte und zentralisierte Steuerung aller Teilprojekte ermöglicht. Dies half zunächst bei der Definition der einzelnen Teilprojektsteckbriefe und beim Aufbau des TIPs sowie des gemeinsamen Zielbildes, das mit allen Führungskräften entwickelt wurde. Zum PMO gehörte auch der Aufbau eines öffentlichen Infoboards sowie verschiedener SFM-Boards (Shopfloor Management) für Teilprojektleiter und die regelmäßige Statuskommunikation im gesamten Projektteam und an die Mahr-Belegschaft.

Die regelmäßige und transparente Kommunikation über alle Ebenen und Abteilungsgrenzen hinweg war für den nachhaltigen Erfolg der einzelnen Projekte maßgeblich. Dank einer kontinuierlichen Überprüfung wurden Zielabweichungen frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet. Zudem wurde von den Führungskräften Einsatz und Engagement eingefordert – und geleistet. Die komplette Projektkommunikation inklusive PMOBoard, Aufgabenmanagement und Regelkommunikation wurde im Projektverlauf digitalisiert und über ein Webportal ortsunabhängig zugänglich gemacht.

VISION UND MISSION STIMMEN DANK STRATEGIE UND ORGANISATION

Leitbild und Führungsgrundsätze wurden im Sinne einer ganzheitlichen und langfristigen Planung, Zielsetzung und Strategieumsetzung geschärft. Dabei stand die Verzahnung der Marktausrichtung mit einer wertstromorientierten Organisation im Vordergrund.

Unter dem Programmnamen Mahr 2025 wurden Zielbild und Richtung für die nächsten 5 Jahre erarbeitet und festgeschrieben. Maßgeblicher Bestandteil des Programms ist eine Balanced Scorecard, die die wichtigsten Themen, Projekte und Kennzahlen aller unternehmerischen Dimensionen umfasst. Begleitend wurden auch die wichtigsten Eckpfeiler einer Kommunikationsstrategie definiert, die Mitarbeiter, Gesellschafter und Kunden umfassend informiert und sie kontinuierlich mit einbezieht.

OPTIMALE LAGERHALTUNG MIT SALES AND OPERATIONS PLANNING (S&OP)

Verschiedenste Prozesse wie unter anderem die Vertriebs-, Produktions-, Service-, Material- und Finanzplanung wurden verzahnt und harmonisiert. Die benötigten Daten werden jetzt über einheitliche Richtlinien für die global rollierende Forecast-Planung und eine abteilungsübergreifende Vertriebs- und Operationsplanung erhoben und in einem einheitlichen Bericht konsolidiert. Die Maßnahmen dafür sind unternehmensweit abgestimmt.

Vor dem globalen Roll-out wurde ein Leuchtturm-Projekt initiiert, um die Basis für eine weltweit einheitliche S&OP-Umsetzung zu finden. Der langfristige S&OP-Erfolg wird maßgeblich von Planungsqualität und kontinuierlicher Regelkommunikation bestimmt. Um dies zu gewährleisten, wurde ein übersichtliches digitales S&OP – Cockpit eingerichtet, das einen optimalen Blick auf die relevanten Vergangenheitsdaten, Planwerte und Kennzahlen ermöglicht. Die verbesserte Planungsqualität liefert ein gemeinsames Verständnis, Transparenz und eine sehr hohe Akzeptanz über alle Hierarchieebenen hinweg.

Über den S&OP-Prozess ist es gelungen, die Bestände optimal an das Produktportfolio und die benötigten Mengen anzugleichen. Durch den flexiblen Umgang mit Kapazitäten wird eine kapazitätsgetriebene Bestandsentwicklung vermieden. Gleichzeitig verbesserte sich die Zusammenarbeit und die Abstimmung zwischen den Fachbereichen. Dies ist auf die neue Rolle eines definierten S&OP-Teams, vertreten durch je eine Person aus Vertrieb, Produktmanagement und Produktion, zurückzuführen, das als Moderator und Schnittstelle zwischen beteiligten Abteilungen vermittelt.

KEINE VERSCHWENDUNG MIT OPERATIONAL EXCELLENCE (OPEX)

Die Kernprozesse in der Wertschöpfungskette (Montage, Fertigung und Logistik) sind im Rahmen des Teilprojekts Operational Excellence (OPEX) optimiert worden. Insgesamt stiegen Performance und Transparenz auf dem Shopfloor erheblich. Im Rahmen einer internen Wertstromanalyse wurde für ein Referenzprodukt eine potenzielle Reduktion der Durchlaufzeit von 101 auf 36 Arbeitstage ermittelt. Neben der Verkettung von Montageinhalten wurde auch ein Supermarkt-Regelkreis zur Wertstromsteuerung aufgebaut.

Zusätzlich zur Reduktion der Durchlaufzeit wurde darauf geachtet, die Verschwendung in den Produktions- und produktionsunterstützenden Prozessen so weit wie möglich zu reduzieren. Die Durchgängigkeit der Führung sichert eine zusätzliche Ebene der Shopfloor-Kommunikation auf Werker-Ebene als neues Element der Regelkommunikation ab. Hierdurch wurde sichergestellt, dass die Veränderungen nachhaltig gelebt werden können. Die frühe Einbindung der Mitarbeiter ermöglichte eine umfassende Befähigung der Wertstromgestaltung, sodass in künftigen Projekten weiterführende Maßnahmen mithilfe ausgebildeter Multiplikatoren intern geplant und umgesetzt werden können.

IMMER IM DIENST DES KUNDEN MIT LIFECYCLEMANAGEMENT                  

Mahr ist am Markt bekannt für ein sehr breites Produktportfolio, in dem neben neuesten marktführenden Produkten auch viele „Klassiker“ zu finden sind. Viele Kunden werden zum Teil schon seit Jahrzehnten begleitet und unterstützt – mit Retrofits, Softwareupdates und Ersatzteilen. Dies bedingt eine umfangreiche Planung und eine hohe Transparenz über die Produktstatus des gesamten Portfolios. Um dies zu erreichen, wurden in einem ersten Schritt Lifecycle-Status definiert und funktionsübergreifend abgestimmt. Danach wurde eine vollständige Zuordnung der im Projekt definierten Lebenszyklusstatus auf das gesamte Produktportfolio vorgenommen, mit anschließender Analyse und Ableitung von Handlungsempfehlung.

Über eine konsequente An- und Auslaufsteuerung mit strukturierter Kommunikation entlang der gesamten standortübergreifenden Wertschöpfungskette wurde ein einheitlicher Überblick und eine hohe Transparenz über den Lebenszyklus bestehender und in Entwicklung befindlicher Produkte geschaffen. Dank der Zusammenführung der Anforderungen aus Markt- und Kundensicht konnte eine bessere Ausrichtung am Kundenbedarf geschaffen werden. Mittels einer konsequenten Steuerung des Produktportfolios anhand der LC-Status und in enger Abstimmung mit Service und Vertrieb ist so ein reduzierter Bestand bis dato ermöglicht worden bzw. wird zukünftig noch deutlich stärker realisiert werden.

GUT AUFGESTELLT IN DIE ZUKUNFT

„Das dickste Brett war sicherlich, in einem global agierenden und dezentral aufgestellten Unternehmen wie Mahr ein einheitliches Verständnis für das Thema Bestandsmanagement zu schaffen“, denkt sich Vice President Global Production Systems Dr. Ardelt noch mal an den Projektanfang zurück. Mittlerweile sind jedem Mitarbeiter die Auswirkungen des eigenen Handelns auf die Bestände in Fleisch und Blut übergegangen. „Die alte Welt wurde bei uns definitiv abgelöst“, so Dr. Ardelt weiter. In Summe wurde mit diesem Projekt der Grundstein für eine gestärkte Marktposition gelegt, denn, so Geschäftsführer Erath: „Wir haben mit Staufen neue Prozesse geschaffen und ein Produktportfolio definiert, um uns für die Zukunft gut aufzustellen.“

Dass diese Neu-Vermessung der Welt weiterhin bestehen wird, steht für Mahr-Chief Operations Officer Erath außer Zweifel: „Die Methodik, die Staufen bei uns hineingebracht hat, ist schon jetzt zur Mahr-Methodik geworden und wird auch künftig unternehmensübergreifend eingesetzt werden.“ So gehört Silo-Denken in Göttingen der Vergangenheit an. „Neben allen technischen Fragen und Veränderungen in den Prozessen bekommen Sie das nur mit einer entsprechenden Unternehmenskultur hin. Hier haben die Staufen-Berater mit ihrem partnerschaftlichen und kompetenten Auftreten der Mahr-Organisation einen so positiven Impuls gegeben, wie ich es in nun 37 Berufsjahren noch nie erlebt habe.“

UDO ERATH, COO, Mahr GmbH

„Wir haben mit Staufen neue Prozesse geschaffen und ein Produktportfolio definiert, um uns für die Zukunft gut aufzustellen.“

DR. THOMAS ARDELT, Vizepräsident globaler Produktionssysteme, Mahr GmbH

„Wir hatten nach sehr erfolgreichen Jahren zugegeben etwas Speck angesetzt. Vorrangiges Ziel unserer Zusammenarbeit mit Staufen war daher eine ganzheitliche Optimierung des Bestandsmanagements“

Wenn Sie weitere Fragen zu diesem Thema haben, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf 

CHRISTIAN SPRENGER, Principal, STAUFEN.AG

Projektleitung bei der Erarbeitung und Umsetzung von Sanierungs- und Restrukturierungs-konzepten

Operative Durchführung von Kostensenkungs- und Wachstumsprogrammen sowie im Bereich Reduzierung des Working Capitals (Lean WC)

Umfangreiche Erfahrungen in der Optimierung von Controlling-Systemen, der Einführung von Performance-Controlling sowie in der Erstellung und Implementierung integr. Finanzplanungen

Telefon: +49 7024 8056 0, E-mail: contact@staufen.ag

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