Die beste Strategie? Weniger, aber konsequent!

Stommel: Wenn Sie nun zurückblicken auf die letzten 18 Monate, seit wir bei Ihnen Hoshin Kanri eingeführt haben, was hat sich verändert? Wie würden Sie den aktuellen Strategie-Entfaltungsprozess bei Illies beschreiben?  

Illies: Wir nutzen Hoshin Kanri als Rahmen, um Ziele zu setzen, Ziele zu verfolgen und sie am Ende auch zu erreichen. Für uns ist Hoshin Kanri ein sehr hilfreicher und vielseitiger Werkzeugkasten, den wir nutzen, um geeignete Ziele zu bestimmen, um kaskadierende Pläne für die Umsetzung zu erstellen, um die Fortschritte im Blick zu behalten und die Abweichungen zu managen. Die gesamte Methodik würde ich mit den beiden Schlüsselwörtern Framework und Toolbox beschreiben. 

Stommel: Ja, die Methodik hat sich bewährt, auch weil sie transparent und wirksam ist. Im ersten Schritt leitet man auf der Basis der Vision drei bis fünf Durchbruchsziele ab, die das Unternehmen auf den nächsten Level heben soll. Die Durchbruchsziele werden in Jahresziele heruntergebrochen und die dazugehörigen strategischen Projekte definiert. Im dritten Schritt wird dann ein KPI-System aufgebaut, das den Verlauf der Projekte kontinuierlich veranschaulicht, sodass man bereits frühzeitig feststellen kann, welche Projekte nicht die gewünschte Wirkung entfalten und wo man gegebenenfalls unterstützen muss.  

Illies: Durch die Kaskadierung sämtlicher Ziele hat die gesamte Organisation quer durch alle Teams in unserem Veränderungsprozess einen ganz anderen Schwung aufgenommen. Man könnte sagen: Früher fuhr die Lok los, ohne alle Waggons angehängt zu haben. Heute sind alle Waggons angekoppelt, und nicht mehr nur die Lok, sondern jeder einzelne Wagen zieht. Um das allerdings hinzubekommen, ist viel gute Kommunikation erforderlich. Mit den neu eingeführten Berichtsmethoden ist uns das sehr gut gelungen.  

Stommel: Um ein Unternehmen nachhaltig zu verändern, müssen alle Mitarbeitenden mitgenommen und zu Beteiligten gemacht werden. Man muss mit ihnen gemeinsam erarbeiten, wie sie strategische Initiativen in ihrer täglichen Arbeit verankern können. Wie fällt Ihr diesbezügliches Fazit aus, nach 18 Monaten Hoshin Kanri? 

Illies: Ich kann bereits heute sagen, dass der Prozess, den wir angestoßen haben, sich gelohnt hat. Wir erleben jetzt eine viel stärkere Korrelation zwischen den für ein Jahr gesetzten Zielen und der täglichen Arbeit unserer Teams und damit auch eine deutlich höhere Identifikation jedes und jeder einzelnen Mitarbeitenden mit unseren langfristigen Unternehmenszielen.  

Zudem haben die eingeführten Frühindikatoren unsere Sinne dafür geschärft, wie es um unseren Zielerreichungsgrad steht. Die abgeleiteten KPIs bieten an allen Stellen im Unternehmen Orientierung. Unsere Vertriebs- und Serviceteams beispielsweise erkennen jetzt frühzeitig, ob der Verkaufstrichter noch ausreichend gefüllt ist und ob die damit verbundenen Verkaufsziele zu erreichen sind oder ob weitere Aktivitäten nötig sind.  

Stommel: Was würden Sie sagen, worauf Unternehmen bei der Einführung von Hoshin Kanri achten sollten?  

Illies: Mein Rat an alle, die sich mit der Frage „Wie schaffe ich es besser, meine strategischen Ziele im gesamten Unternehmen wirkungsvoll zu entfalten“ beschäftigen, ist: Achten Sie auf Ihr Ressourcenmanagement. Denn wenn Sie Ihre Ziele festlegen und überlegen, welche Ressourcen notwendig sind, um sie zu erreichen, sollten Sie immer auch sorgfältig abwägen, wie viel Sie sich an Veränderung zumuten wollen und was die richtige Dosierung ist, um auf die effektivste Weise ans Ziel zu kommen.  

Vor Kurzem hat ein Kollege gesagt: „Wir überschätzen, was wir innerhalb eines Jahres erreichen können, aber wir unterschätzen, was wir innerhalb von fünf Jahren erreichen können.“ Das könnte ein guter Ansatz sein.