Interview mit Barbara Schweikert
Herausforderungen schrecken Barbara Schweickert nicht. Auch nicht, wenn es darum geht, einen Bereich mit 230 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus einer streng hierarchischen Organisation in die neue, agile Arbeitswelt zu führen. „Ohne die tatkräftige Unterstützung meines Chefs wäre es nicht gegangen“, sagt Schweickert. Bei BMW hat sie Anfang 2018 ein Transformationsprojekt gestartet. Bereits nach einem Jahr hat sich im Bereich für Betriebsfestigkeit, Korrosionsbeständigkeit, Produktnachhaltigkeit und Werkstoffe im Gesamtfahrzeug vieles verändert.
Was hat Sie in Ihrem Bereich bei der BMW AG bewegt, den Kurs in Richtung Agilität zu steuern?
Die Arbeit in unserem Bereich ist ja quasi die des sehr Hardwarelastigen klassischen Maschinenbaus. Das schreit nicht sofort nach agilen Methoden. Unsere Kunden sind inhouse, wir integrieren Komponenten, die in anderen Bereichen entwickelt werden, in das Fahrzeug. Entsprechend haben wir auch mit den gleichen Herausforderungen zu kämpfen wie ein Maschinenbauer. Im Haus vermittelten wir den Eindruck, ein ganz alter, verstaubter und hierarchischer Bereich zu sein. Das wollten wir ändern.
Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um das zu ändern?
Unser Ziel ist es, nicht nur effizienter und kostengünstiger zu arbeiten, sondern auch Freiräume zu schaffen und somit den Mitarbeitern Zeit für Innovationen zu geben. Wir wollen eine andere, bessere Kultur in unserem Bereich. Dazu haben wir gemeinsam mit der Staufen AG im ersten Schritt ein klassisches Lean Projekt gestartet, u. a. mit Shopfloor Management. Parallel sind wir das Thema Agilität angegangen. Wir wollen das Mindset sowie die Haltung von Mitarbeitern und Führungskräften verändern. Unser Ziel ist es, weg von der klassischen Matrixhierarchie und hin zu einem agilen Kreismodell zu kommen. Bei uns soll künftig viel mehr bottom-up, eigeninitiativ und interdisziplinär gearbeitet werden.
Das Projekt läuft jetzt gut 12 Monate. Was haben Sie bisher erreicht?
Wir haben zuerst die Führungskräfte geschult und dann mit den Mitarbeitern begonnen. Es finden zahlreiche Trainings und Workshops statt, um die gesamte Belegschaft mitzunehmen. So eine Transformation ist nicht einfach, wenn man immer in hierarchische Organisationen eingebunden war. Sie führt zuerst zu Unsicherheit, Ängsten und auch einem Gefühl von Alleingelassensein sowie Überforderung. Wir sind gerade mittendrin im Change-Prozess. Bei den harten Fakten hat sich bei uns schon viel verändert: Wir sparen Budget, arbeiten effizienter und liefern deutlich pünktlicher. Gleichzeitig spüren wir, dass der kulturelle Wandel in Gang kommt.
Ganz kurz: Was sind die Erfolgsfaktoren eines solchen Projekts?
Die Führungskräfte müssen dahinterstehen, sonst braucht man so eine Transformation gar nicht erst anzugehen. Wichtig ist zudem externe Unterstützung, alleine kann man das nicht stemmen.
