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Juni 1, 2021
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Digitalisierung,
Leadership und Organisationsentwicklung
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Kann man Mitarbeiter auch digital führen?
Führungskräfte in digitalen Zeiten müssen Klarheit und Konsequenz schaffen hinsichtlich dessen, was es zu bewahren gilt, und dessen, was gezielter Veränderung bedarf. Wie diese sogenannte beidhändige Führung funktionieren kann, erklärt Florian Hochenrieder, Partner bei der Staufen AG.
Wirksame Führung – warum ist sie vor allem in der aktuellen Zeit so wichtig?
Führung ist in den letzten Jahren zu einem überstrapazierten Begriff verkommen. Oft wird Führung fehlinterpretiert in Richtung „Jetzt entwickeln wir einmal das Team“. Aber gerade in diesen Zeiten – der digitalen Zeit und der Corona-Krisenzeit – ist wirksame Führung besonders angesagt. Was heißt das? Wirksame Führung bedeutet, Klarheit zu schaffen: Wo geht die Reise hin? Wo stehen wir jetzt? Was sind die aktuellen Herausforderungen? Und dann Konsequenz zu fördern, bei allen Beteiligten. Bei den Mitarbeitenden, bei anderen Führungskräften, aber natürlich auch bei Partnern, Lieferanten oder Kunden.
Es geht in besonders herausfordernden Zeiten mehr denn je darum, die Dinge und die Aufgaben konsequent geregelt zu bekommen. Und zwar nicht nur auf ein Unternehmen gemünzt, sondern durchaus im Sinne einer zusammenhängenden Wertschöpfungskette. Wie spielen alle optimal zusammen, um gute Ergebnisse zu erzielen?
Neben Klarheit und Konsequenz hat wirksame Führung mit Kühnheit zu tun. Also bewusst Dinge zu wagen, durchaus gemeinsam mit anderen, um auch mal die notwendige Extrameile zu meistern.
Bedarf die „digitale Zeit“ einer anderen Führung?
Die Antwort ist klar: Ja und nein. In digitalen Zeiten heißt Führung immer auch, beidhändig zu führen. Dazu gibt es derzeit das Buzzword der Ambidextrie, also der beidhändigen Führung. Diese besagt, dass Veränderung und Führung dann gelingen, wenn man „beidhändig“ agiert. Die „eine Hand“ schafft Klarheit, was es zu bewahren gilt, z. B. weil es funktioniert oder weil sich Muster in der analogen ebenso wie in der digitalen und krisenlastigen Zeit bewährt haben. Die „zweite Hand“ beantwortet die Frage, was es jetzt gezielt zu verändern gilt und wo vielleicht sogar Disruption angesagt ist.
Wie funktioniert wirksame Führung konkret?
Wirksame Führung kann im Sinne von sieben Gestaltungsparametern gestaltet werden. Diese Parameter finden sich auch im Staufen-Leadership-Framework wieder. Mit ihnen kann es gelingen, Führung und Führungskultur insgesamt effektiv und effizient auszurichten.
- Der Rahmen
Wirksame Führung bedeutet, den richtigen Rahmen zu schaffen, die richtigen Rahmenbedingungen so aufzusetzen, dass die Führungskraft selbst, ihr Team und auch die Prozesse, Strukturen und Systeme einer Organisation sich entwickeln können, damit am Ende eine exzellente Wertschöpfung möglich ist. - Die Aufgaben
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind klar und transparent im Kreis der Beteiligten zu definieren. Dabei ist es wichtig, sich als Führungskraft der eigenen Führungsaufgaben bewusst zu sein. Dahinter steckt z. B. die Erkenntnis, dass es für eine Führungskraft weniger darum geht, Administration zu betreiben oder sich exzessiv in Meetings zu verlieren, sondern viel mehr darum, sich auf die Entwicklung einer adäquaten Strategie sowie auf die tatsächlich richtigen und messbaren Ergebnisse auszurichten. - Die Führungsrollen
Was bedeutet es eigentlich, Führungskraft zu sein? Führungskraft bedeutet immer, Vorbild und Performer (Leistungsträger) zu sein. Heißt, Change Agent, der den Wandel antreibt, und Netzwerker, der smarte Verbindungen herstellt, zu sein. Eine weitere Rolle ist die des Stakeholder-Managers, der die richtigen Leute, die richtigen Parteien und letztendlich die richtigen Hebel zusammenbringt, der Kräfte effektiv auf Zielbilder bündelt. - Die Führungsinstrumente
Ziel ist es, die klassischen Führungsinstrumente wie z. B. Berichte, Meetings, Einsatzpläne und Checklisten statt nur aus Selbstzweck tatsächlich effektiv und effizient zu nutzen und einzusetzen. Der Fokus in der Führung muss geschärft werden, um mit wenigen, richtigen Tools Exzellenz zu ermöglichen. - Die Kompetenzen
Die Befähigung und Entwicklung von anderen ist eine weitere Kernaufgabe der Führung. Dazu zählt, eigene Fähigkeiten und die Schlüsselkompetenzen, die man bei anderen wahrnimmt und/oder entwickeln möchte, systematisch zu fördern. Als Erfolgsfaktoren für nachhaltige Führungswirkung spielen beispielsweise Personalentwicklung, Training und Coaching eine wesentliche Rolle. - Das Verhalten
Kompetenzen werden durch regelmäßige Anwendung geschärft und Schritt für Schritt in effektive Gewohnheiten überführt. Führungskräfte können dies durch ihr Vorbild sowie mit gezieltem Coaching und Mentoring für Mitarbeitende und ggf. weitere Beteiligte fördern. Es kommt darauf an, richtige Verhaltensweisen und Routinen zum Teil der Kultur und des gelebten Habitus werden zu lassen. - Die Unternehmenskultur
Die Kultur und die Kulturentwicklung spielen seit jeher eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, Spitzenleistung möglich zu machen und exzellente Firmen aufs nächste Level zu bringen. Eine Performance-Kultur, die Wertschöpfung und Wertschätzung möglich macht, ist essenziell, damit alle Beteiligten kontinuierlich wachsen und herausragende und vor allem nachhaltige Ergebnisse erbringen können.
Die Rolle der Menschen in digitalen Zeiten
Der Mensch ist an und für sich nicht unbedingt hoch digital ausgerichtet, gleichwohl bleibt der Mensch immer der wichtigste Erfolgsfaktor, egal in welchem unternehmerischen Kontext. Jeder Einzelne ist immer auch selbst eine „Führungskraft“ im Sinne einer Veränderungskraft für die Umgebung. Daher ist es essenziell, den Menschen stets in den Mittelpunkt zu stellen, um auch in schwierigen und in digitalen Zeiten stetige Verbesserung möglich zu machen.
Neben der These „Führungskraft ist Veränderungskraft“ gilt daher auch die These „Wir können nicht nicht führen“. Jeder Mensch wird entweder selbst zum Gestalter seiner Wirklichkeit und gestaltet die Dinge ganz bewusst. Oder er wird von äußeren Umständen geführt und beeinflusst, und dann wird es gefährlich. Neben der Gefahr der Prokrastination, also der berühmten „Aufschieberitis“, und der Demotivation drohen auf lange Sicht auch Mittelmaß und das Zurückbleiben im Wettbewerb. Gerade in Krisenzeiten und in sehr volatilen, dynamischen und digitalen Zeiten zählt es daher, im Fahrersitz zu bleiben.
Die neue Challenge: „Remote“-Führung
Führung in digitalen Zeiten wird oft als „Remote-Führung“ bezeichnet, also als Führung auf Distanz im weiteren Sinne. Hier zählt es, ebenso wie in der Live-Führung vor Ort, neben der Performance und Ergebnisorientierung die Motivation und Inspiration der beteiligten Menschen sicherzustellen. Dies stellt für Führungskräfte eine Herausforderung dar.
Hierzu einige persönliche Führungsimpulse von Florian Hochenrieder:
- Definiere die gemeinsame edle Sache deines Teams.
Das Team definiert gemeinsam, wofür es steht. Auf Managementebene wird das Leitbild in diesem Sinne noch einmal geschärft und idealerweise operationalisiert. - Sieh das, was ist.
Die Führungskraft verschafft sich und dem Team Klarheit und Transparenz hinsichtlich der aktuellen Lage. Sie strebt danach, zu erkennen, was geändert werden kann und was nicht. Die Veränderungskraft wird dann auf die richtigen Hebel gebündelt. - Erkenne das, was wirkt.
Die Führungskraft priorisiert eindeutig und begleitet das Team zum Ziel. Hier kommt neben der Führung das Thema „dem Team dienen“ zum Tragen. Leitfrage: Was sind die wenigen, aber einschlägigen Erfolgshebel, die relevant sind? - Wage das, was zählt.
Mut und Kühnheit zählen in digitalen Zeiten. Es ist wichtig, auch aus der Remote-Führung heraus neue Dinge zu wagen. Dies können neue Tools oder neue Führungsansätze sein, wie z. B. die virtuelle Delegation von Verantwortung ins Team. - Befähige das Team.
Die Führungskraft bietet dem Team Spielraum zum Lernen und für Schulungen sowie zum Ausprobieren. In digitalen Zeiten ist es wichtiger denn je, Kolleginnen und Mitarbeiter gezielt zu befähigen, weil jetzt neue Fähigkeiten gebraucht werden. - Praktiziere gemeinsam mit deinem Team kontinuierliche Veränderung.
Die Führungskraft entwickelt sich und das Team im beidhändigen Sinne weiter. Gemeinsam wird regelmäßig diskutiert, was in den letzten Wochen gut oder weniger gut funktioniert hat, um sich dann konsequent und klug anzupassen.
Gegenseitiges Vertrauen wird gestärkt, wenn man über diese sechs Punkte auch im Team offen und ehrlich sowie kurzzyklisch (z. B. in täglichen oder wöchentlichen Sprint-Runden) kommuniziert. So werden Sinn, Respekt und Wertschätzung erlebbar.
Darf eine gute Führungskraft in schwierigen Zeiten zugeben, dass ihr die Führungsaufgabe in der aktuellen Situation schwerfällt?
Jede Führungskraft sollte diese Frage mit „Ja“ beantworten. Es ist absolut in Ordnung, vor sich selbst und vor anderen Beteiligten zuzugeben, dass wir vor Herausforderungen stehen. Es ist einfach nur ehrlich und schafft sogar Vertrauen und Motivation, zuzugeben, dass die Führungsaufgabe möglicherweise schwerer ist oder fällt als zuvor.
In Management-Coachings und -Mentorings wird dazu zunehmend das Thema „Furchtlosigkeit entwickeln“ angegangen. Furchtlosigkeit heißt nicht, Angst oder Furcht zu eliminieren oder loszulassen, sondern heißt, sich den eigenen Ängsten und Dingen, die vielleicht schwerer sind als vorher, bewusst zu stellen – und das vor sich und anderen zuzugeben.
Dieses authentische Eingestehen, diese Ehrlichkeit sich selbst, dem Team sowie Partnern, Kunden und Lieferanten gegenüber, trägt dazu bei, dass auch andere aufmachen und andere zugeben: „Hey, ja, es ist jetzt schwerer. Wir erleben Stress, wir erleben Chaos.“ Indem man es gemeinsam zugibt, nähert man sich dem richtigen Mindset und dem richtigen Modus, in dem Lösungen entstehen können. Daher gilt ganz klar: Führungskräfte sollten auf Transparenz setzen. Sie sollten Ängste, Sorgen und Nöte sogar offen im Teamkreis und ggf. bei Stakeholdern thematisieren, um auf dieser Basis Probleme zu identifizieren und sie dann zielführend lösen und meistern zu können.
Host
Dr. Thilo Greshake, Partner Automotive, STAUFEN.AG
ist promovierter Maschinenbauer und seit 2017 bei der Staufen AG tätig.
Mit über 15 Jahren internationaler Beratungserfahrung in Lean Development, Engineering und Process Excellence verantwortet er als Partner den Bereich Automotive.
Gast
Florian Hochenrieder, Partner bei der Staufen AG
studierte bei der Bundeswehr Wirtschaftswissenschaften und Organisationspsychologie und war im Anschluss 12 Jahre als Offizier tätig. Nach Führungsstationen in der Industrie, u. a. bei einem führenden Digitalkonzern, wechselte er in die Beratung und ist spezialisiert auf wirksame Transformation und Führung.
„Ich glaube ganz fest daran, dass Führungskraft immer auch Veränderungskraft heißt und deswegen genau das ist, was wir in digitalen Zeiten brauchen.“
Zu dieser Erkenntnis haben Florian Hochenrieder u. a. seine ersten drei Mentoren, sein Vater, sein Onkel und sein Großvater gebracht, die selbst in unterschiedlichen Kontexten geführt und ihm aus vielfältigen Sichtweisen heraus vermittelt haben, was wirksame Führung ausmacht und was nicht.
