Wie aus 100 Mitarbeitenden ein Team wird

In Zusammenarbeit mit Staufen, part of Accenture, führte Ivoclar daraufhin das sogenannte Shadowing ein. Bei dieser Methode werden Führungskräfte von Expertinnen und Experten in ihrem Arbeitsalltag begleitet – diese fungieren als sogenannte Schatten. Dabei geht es nicht darum, den Führungskräften zu sagen, wie es möglicherweise besser geht. Daniel Schnell, der heutige Geschäftsführer des GDC, erinnert sich an die anfängliche Skepsis: „Die erste Reaktion war natürlich: ‚Was sollen wir denn jetzt noch alles machen?‘ Aber es hat uns geholfen, in kurzer Zeit vieles anders und besser zu machen.“ Ein entscheidender Vorteil war dabei das junge Team ohne festgefahrene Denkmuster nach dem Motto „Das haben wir schon immer so gemacht“.

Das Shadowing erwies sich als sehr effektiv, da die Staufen-Beraterinnen und -Berater den Führungskräften zu alltäglichen und kritischen Situationen im Führungsalltag eine unmittelbare Reflexion ermöglichten. „Die Experten haben den Führungskräften einen Spiegel vorgehalten und gemeinsam überlegt, was die Führungskräfte konkret verändern können, und die Ergebnisse waren sofort sichtbar“, so Schnell weiter. Entscheidend war auch, dass alle Ebenen – von der Geschäftsführung bis zur Teamleitung – teilnahmen. Die Veränderung im Distributionslager sollte ein gemeinsames Projekt sein und nicht auf einzelne Bereiche oder Hierarchieebenen beschränkt bleiben. Deshalb wurde auch die systematische Befähigung der Belegschaft vorangetrieben. Operative Mitarbeitende wurden darin geschult, Standardprobleme eigenständig zu lösen, sodass nicht mehr bei jeder kleinen Störung die Teamleitung eingreifen musste. Schnell erklärt das Prinzip: „Wir haben die Hauptarbeitslast von wenigen Schultern auf viele verteilt. Die Mitarbeitenden, die ihre Prozesse täglich ausführen, kennen diese Prozesse oft besser als die Führungskräfte.“ Die Verteilung der Verantwortung führte zu effizienteren Abläufen und einer höheren Motivation der Mitarbeitenden, da sie ihre Expertise einbringen und so selber wirksam werden konnten.

Der kulturelle Wandel im Ivoclar GDC

Parallel dazu wurde eine offene Feedbackkultur etabliert. Mithilfe regelmäßiger anonymer Mitarbeiterbefragungen und Sounding Boards war es möglich, die Stimmung im Team zu erfassen und Verbesserungspotenziale zeitnah umzusetzen. „Früher war es schwierig, herauszufinden, was bei unseren Mitarbeitenden wirklich los war. Heute funktioniert das durch die offenen Kommunikationskanäle sehr gut“, betont GDC-Geschäftsführer Schnell.

Wichtig war dabei die Grundlagenarbeit: Was ist konstruktives Feedback und wie funktioniert es? Wie gebe ich Rückmeldung auch von unten nach oben? Wie gehe ich als Führungskraft mit kritischem Feedback meiner Mitarbeitenden um? Diese Basis musste erst geschaffen werden, bevor eine echte Feedbackkultur entstehen konnte.

Der Erfolg ist sichtbar

Dank des kulturellen Wandels, neuer Führungskonzepte und verbesserter Kommunikation konnten messbare Fortschritte erzielt werden. So stieg die Produktivität um beeindruckende 50 Prozent, während die Reklamationsquote um über 50 Prozent gesenkt werden konnte. Auch die Fluktuationsrate konnte deutlich reduziert werden. Für Schnell sind der geringere Mitarbeiterwechsel und die bessere Arbeitsatmosphäre besonders wichtige Aspekte: „Das sind klare Indikatoren dafür, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“ Die Erfolge des Ivoclar GDC in Ellwangen haben nicht nur das Werk selbst transformiert, sondern auch eine Blaupause für andere Standorte geschaffen. „Wir sehen, dass dieses Modell funktioniert und dass wir mit dem Shadowing-Konzept und der gleichzeitigen Befähigung der Mitarbeitenden besser arbeiten. Deswegen wird das Konzept nun auf unsere Standorte in Italien, Liechtenstein und den USA übertragen“, so Schnell.

Der kulturelle Wandel: „Making People Smile“

Ein wesentlicher Bestandteil dieses Wandels war die Veränderung der Unternehmenskultur im globalen Distributionszentrum. Durch gezielte Mitarbeiterbefähigung und die Entwicklung des gesamten Teams ist es Ivoclar gelungen, die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen zu steigern. Der Slogan „Making People Smile“ spiegelt sich nun nicht nur in den Produkten des Dentalunternehmens, sondern auch in der Atmosphäre im GDC wider. Laut Schnell hat die neue Feedbackkultur zu einer viel stärkeren Identifikation und zu einer größeren Bereitschaft, sich zu beteiligen, geführt: „Es gibt nichts Schöneres, als eine eigene Idee zu haben und sie erfolgreich umzusetzen. Das macht die Mitarbeitenden stolz.“