PALFINGER Production System

Optimierung in drei Stufen

Gemeinsam mit Staufen wurde das Projekt „PPS Boost 2024“ mit drei wesentlichen Phasen initiiert, um den strukturellen und kulturellen Wandel effizient und geordnet zu gestalten:

Phase eins beinhaltete einerseits eine intensive Auseinandersetzung mit dem Status quo und daraus abgeleitet die Schärfung von Zielen und Prinzipien, die PALFINGER mit dem PALFINGER Production System (PPS) verfolgt. „Wir hatten in der Analyse- und Definitionsphase des neuen Systems vom Vorstand bis zum Produktionsleiter und über Regionen und Werke hinweg die unterschiedlichsten Personen eingebunden“, erklärt Katharina Kendlbacher, Central PPS Manager und Projektleiterin von „PPS Boost 2024“. Dieser integrative Ansatz unterschied sich deutlich von der bisherigen Vorgehensweise und stieß von Anfang an auf größere Akzeptanz, weil er aus der Organisation selber kam.

Die zweite Phase setzte bei den Führungskräften an. Mit einem maßgeschneiderten Lean Leadership Development Program wurden weltweit mehr als 60 Führungskräfte vom Produktionsleiter bis zum Vorstand weiterentwickelt. Martin Friedl: „Zuvor hatten wir einen Bottom-up-Ansatz gewählt und Mitarbeitende aus der operativen Ebene geschult, um den Lean-Gedanken in die Organisation zu tragen. Das hat teilweise funktioniert, aber es fehlte die Verbindung zum Top-Management.“ Mit dem neuen Ansatz ist es gelungen, das Grundverständnis, die Grundprinzipien und das Umdenken im Top-Management zu verankern. Ein entscheidender Faktor, so Friedl, denn „wenn das Management nicht mitzieht, versanden die Initiativen auf dem Shopfloor“. Das gemeinsam mit Staufen entwickelte Training umfasste vier Module mit Best Practice Besuchen und wurde in drei Wellen durchgeführt – zwei im Wirtschaftsraum EMEA und eine im Wirtschaftsraum Lateinamerika/Nordamerika.

In der dritten Phase wurden Leuchtturmprojekte umgesetzt, um das neue System in der Praxis zu erleben. „Es war wichtig, schnell zu ersten Umsetzungen und Ergebnissen zu kommen. Über Systeme kann man lange reden, am Ende zählt, was man vorweisen kann“, betont Friedl. Der Fokus lag auf Führungs- und Prozessexzellenz.

• Im deutschen Werk Löbau wurde an der Führungsexzellenz gearbeitet und ein mehrstufiges Shopfloor Management etabliert, das vier Ebenen umfasst.
• Im Bereich Prozessexzellenz konnten zwei Standorte beeindruckende Ergebnisse erzielen:
  
  
  – Im österreichischen Lengau stand das Thema Maschinenverfügbarkeit & TPM (Total Productive Maintenance) im Fokus. Dort konnten die durch Stillstände, Instandhaltung oder Qualitätsprobleme verursachten Kosten im Pilotbereich um 42 Prozent gesenkt werden. Für eine Anlage wurden allein die wöchentlichen Instandhaltungskosten um 31 Prozent reduziert.
  – Auch im slowenischen Maribor ging es um die Verbesserung der Maschinenverfügbarkeit. Allerdings lag der Schwerpunkt hier auf der Reduzierung der Set-up-Zeiten. Mit Erfolg: Die Rüstzeiten sanken um 14 Prozent im Pilotbereich. Zusätzlicher Nebeneffekt: Im Rahmen der Feedbackrunden konnte auch eine Maßnahme zur Erhöhung der Arbeitssicherheit identifiziert und umgesetzt werden.

Wurden die eingeführten Veränderungen anfangs noch mit Skepsis betrachtet, änderte sich die Stimmung rasch: „Die klassische Reaktion war: ‚So haben wir das noch nie gemacht‘ – aber am Ende war die positive Resonanz groß, vor allem auf die klare Struktur“, resümiert Projektleiterin Kendlbacher.

Wandel über Grenzen hinweg

Das Besondere am Projekt von PALFINGER: Es blieb nicht bei Einzelmaßnahmen oder Leuchtturmprojekten. Vielmehr wurde ab dem ersten Tag an einen globalen Rollout gedacht. Die Prinzipien des PPS gelten weltweit – von Österreich bis Brasilien, von Slowenien bis in die USA. Das Ziel ist klar: „Wir wollen in allen Werken die gleichen Standards sehen – in der Führung, in den Methoden, im Shopfloor Management“, erklärt Friedl.

Der Kulturwandel beschränkt sich also nicht nur auf die Produktion. In einem nächsten Schritt sollen auch indirekte Bereiche wie Einkauf oder Engineering stärker eingebunden werden. So wird nachhaltige Exzellenz Schritt für Schritt entlang der gesamten Prozesskette verankert.

Erfolgsfaktoren einer gelungenen Transformation

Die erzielten Ergebnisse, die Reaktionen der Mitarbeitenden und des Managements sowie die geschaffenen Grundlagen für weitere Projekte sind überzeugend und weisen für PALFINGER den Weg nach vorn. Aus den Projekterfahrungen leiten die Verantwortlichen drei zentrale Erfolgsfaktoren ab:

• Breite Beteiligung: „Das Konzept und die Struktur, mit einem Projektteam zu starten, das einen breiten Querschnitt des Unternehmens repräsentiert, hat sich als sehr hilfreich erwiesen“, so Friedl. Eine Gruppengröße von 10 bis 15 Personen ist dabei optimal für produktive Diskussionen.
• Benchmarking: Als zweiten wichtigen Faktor sieht Friedl Benchmarking-Besuche: „Verstehen, wie andere Unternehmen arbeiten, wo sie stehen. Gerade im globalen Kontext ist es wichtig, von anderen zu lernen und die Erkenntnisse auf die eigene Organisation zu übertragen.“
• Top-Management: Projekte dieser Größenordnung brauchen die Unterstützung von ganz oben, meint Friedl: „In unserem Fall waren es zwei Vorstände, die das Startprojekt aktiv unterstützt haben, und das bringt natürlich eine andere Erwartungshaltung in den Konzern, einen anderen Anspruch.“