Vom Maschinisten zum Gestalter:

Mehr als nur physische Erneuerung

Als die Berater von Staufen Italia 2022 zum ersten Mal durch das Werk gingen, stießen sie auf einen deutlichen Kontrast: Trotz umfangreicher Investitionen in Maschinen und neue Layouts gab es immer noch viele Ansatzpunkte, die täglichen Abläufe zu verbessern.

„Wir haben festgestellt, dass die Infrastruktur modernisiert worden war, aber das tägliche Management und die Verknüpfung zwischen Geschäftszielen und Aktivitäten auf dem Shopfloor stärkere Verbindungen brauchten“, erinnert sich Carlo Trivellato, Senior Expert bei Staufen Italia. Diese Einschätzung brachte eine wichtige Erkenntnis: Berco hatte zwar massiv in technische Transformation investiert, doch es fehlten die entsprechenden menschlichen Systeme, um diese Investitionen voll wirksam werden zu lassen.

„Das vorherige Projekt hatte sich vor allem auf Maschinen, Layouts und Technologie konzentriert – mit dem Potenzial, die Menschen, die diese Systeme bedienen, stärker einzubinden“, erklärt Trivellato. Die Teamleiter und -leiterinnen verbrachten einen Großteil ihrer Zeit damit, akute Probleme zu bearbeiten, anstatt sie proaktiv zu managen. „Sie navigierten eher zwischen den Schwierigkeiten, anstatt sie systematisch anzugehen. Man behandelte Symptome, ohne immer die Ursachen zu betrachten. Wir mussten das Lenkrad wieder mit dem Antrieb verbinden.“

Eine Führungskraft mit Shopfloor-Erfahrung

In dieses Umfeld kam Matteo Cesari, dessen ungewöhnlicher Werdegang entscheidend für die Transformation war. Er begann 2006 als Zeitarbeiter in der Laufrollenmontage bei Berco und arbeitete sich bis 2023 zum Chief Operating Officer hoch.

„Ich habe damals selbst an der Maschine gestanden und Wege gefunden, die Linie schneller laufen zu lassen, als der Hersteller es vorgesehen hatte“, erinnert sich Cesari. Diese praktische Herangehensweise begleitete ihn durch viele operative Rollen – und verschaffte ihm ein Verständnis, das nur wenige Führungskräfte haben.

„Was den Unterschied macht, ist, die Menschen hier zu verstehen“, so Cesari. „Wenn du vom Bediener ins Top-Management aufsteigst, musst du wirklich nachvollziehen, was in den Prozessen passiert. Aber die Anerkennung als Führungskraft kommt nur durch die Menschen.“

Die wahren Ursachen finden

Als Cesari den Posten als COO übernahm, erkannte er schnell, dass Kommunikation der entscheidende Bereich war, der verbessert werden musste. „Als ich das Unternehmen aus der Perspektive der Mitarbeitenden betrachtete, war mir sofort klar, dass wir ein Kommunikationsproblem hatten“, sagt er.

Die Einschätzung von Staufen bestätigte diesen Eindruck – durch umfassendes Shadowing, bei dem die Berater mehrere Tage Seite an Seite mit den Teamleitern verbrachten, um ihre Herausforderungen zu verstehen. „Wir haben dem Management ein klares Bild davon gegeben, wie die Menschen ihre Zeit nutzten“, berichtet Trivellato. Die Ergebnisse zeigten, dass viele Führungskräfte mehr Unterstützung und Orientierung brauchten.

Präsenz als Basis für Engagement

Der erste kritische Schritt war, die Verbindung zwischen Management und Shopfloor zu stärken. „Die Sichtbarkeit der Führungskräfte musste sich von gelegentlichen, formalen Besuchen hin zu echtem Dialog entwickeln“, erklärt Trivellato. „Diese Begegnungen sollten zu Chancen für echtes Zuhören und gemeinsames Lösen von Problemen werden.“

Staufens Ansatz legte großen Wert auf Zeit vor Ort mit den Teamleitern. „Sie haben gemerkt, dass wir wirklich an ihren Aufgaben interessiert waren. Wir waren nicht nur da, um Prozesse zu beobachten, sondern um gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.“

Verantwortung statt Vorgabe

Im Zentrum der Transformation stand der Wechsel von Top-down-Ansagen hin zu echter Eigenverantwortung. Statt bestimmte KPIs vorzugeben, ermutigten Cesari und das Staufen-Team die Teamleiter, selbst die Indikatoren zu bestimmen, die ihnen helfen würden, die Unternehmensziele zu erreichen.

„Wenn sie fragten: ‚Welche KPIs sollen wir nutzen?‘, habe ich gesagt: ‚Das entscheidet ihr. Ihr wisst am besten, welche Kennzahlen für euren Bereich relevant sind‘“, so Cesari. „Mir ist nur wichtig, dass eure KPIs auf meine Ziele einzahlen – wie ihr den Fortschritt messt, ist eure Sache.“

Dieser Ansatz weckte einen konstruktiven Wettbewerb zwischen den Abteilungen. Anfangs arbeiteten etwa 30 Prozent der Teamleiter nach dem neuen System, nach drei Monaten waren es bereits 50 Prozent – je mehr Erfolge sichtbar wurden, desto größer war die Akzeptanz.

Strukturen vereinfachen

Ein wesentlicher Schritt war die Verkleinerung der Teams von 40 bis 50 Personen auf Einheiten mit etwa 20 Mitgliedern. Diese kleineren Gruppen bündelten verschiedene Kompetenzen – von Instandhaltung und Qualität über Produktion bis Logistik – unter einer Führungskraft, die häufig von den Mitarbeitenden selbst ausgewählt wurde.

„Zwanzig Leute zu führen ist etwas völlig anderes“, erklärt Cesari. „Es ist wie bei einer Fußballmannschaft – die Dynamik ist viel geschlossener.“

Das Ergebnis waren bessere Kommunikation und mehr Verantwortungsbewusstsein – jeder sah klarer, welchen Beitrag er leistete.

Ein Fundament für die Zukunft schaffen

Bis zum Ende des Geschäftsjahrs will Berco das ReCo-System in alle Unternehmensbereiche ausrollen. Für Cesari bedeutet das, ein System zu etablieren, das unabhängig von einzelnen Personen Bestand hat.

„Ich sehe das nicht als Rolle, sondern als Verantwortung: sicherzustellen, dass die vereinbarten Regeln und Prozesse eingehalten werden“, betont er. „Mein wichtigster Beitrag ist, mich zurückzunehmen und anderen die Führung zu überlassen. Das ist der Beweis dafür, dass der Wandel wirklich nachhaltig ist.“

Auch wenn viele Ansätze auf etablierten Methoden basieren, liegt der Erfolg in der konsequenten Anpassung an die lokale Situation. „Es ist maßgeschneidert“, so Cesari. „Eine Lösung, die genau zu unserem Unternehmen hier in Italien passt.“