1895 eröffnete Luigi Lavazza seinen ersten Laden in der Via San Tommaso in Turin. Wie kaum ein anderer seiner Zeit verstand er es, aus Kaffeesorten unterschiedlichster Herkunft unvergleichliche Mischungen zusammenzustellen. Mit Erfindergeist und großer Leidenschaft schufen er und seine Nachkommen eine Unternehmensgruppe, die heute weltweit agiert. Michele Galbiati, Head of Manufacturing bei Lavazza, ist seit fast sechs Jahren für das Familienunternehmen tätig. Er gestaltete den jüngsten Veränderungsprozess der Traditionsfirma von Anfang an mit.
Die Unternehmensgruppe Lavazza ist heute in 90 Ländern aktiv. Jährlich werden 27 Milliarden Tassen Lavazza-Kaffee getrunken. Durch den Zukauf diverser Marken wächst das Unternehmen ständig weiter. Wie gestalten Sie diesen Wachstumsprozess?
Wachstum heißt ja meist auch, dass sich Unternehmensstrukturen verändern. Um Lavazza fit für die Zukunft zu machen, war es notwendig, unsere Produktionsstätten weltweit umzustrukturieren. Dabei sollten möglichst alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit ins Boot genommen werden.
Wie sind Sie bei der Umstrukturierung vorgegangen?
Wir haben gezielt neue Führungskräfte eingestellt, die zuvor in wettbewerbsintensiven Geschäftsbereichen, wie zum Beispiel der Automobilindustrie, gearbeitet haben. Kollegen, die Erfahrungen mit Lean Management hatten. So konnten wir Lean Tools und Lean Techniken erfolgreich in das Unternehmen integrieren. Bei den Soft Skills der Manager und Mitarbeiter gab es jedoch ein Manko. Da sahen wir Nachholbedarf. Eine Veränderung der Führungskultur, eingebettet in den Gesamtprozess, war notwendig, um effektiver arbeiten zu können. An diesem Punkt haben wir uns an Staufen Italia gewandt.
Ende 2017 startete Lavazza dann mithilfe von Staufen Italia ein erstes Shopfloor Management-Projekt in der Turiner Zentrale. War das ausschlaggebend für den Veränderungsprozess der Führungsstruktur?
Ja, das Pilotprojekt war ein Meilenstein. Zuerst haben wir uns angesehen, wie Endress+Hauser das Thema Shopfloor Management in ihre Unternehmenskultur integriert hat. Der BestPractice-Besuch war das Schlüsselerlebnis für viele langjährige Lavazza-Führungskräfte. Danach waren alle von der Notwendigkeit kultureller Veränderungen überzeugt. In den anschließenden Trainings ging es darum, ein neues Verständnis von Führung zu etablieren. Aus klassischen Chefs wurden so Mentoren, die ihre Teams befähigen, Probleme vor Ort zu lösen, statt sie nach oben zu delegieren.
Welche Herausforderungen waren mit der Einführung der neuen Führungsstruktur verbunden?
Veränderungen müssen gelebt werden, damit der Gesamtprozess funktioniert. Das geht natürlich nicht von heute auf morgen. So etwas braucht Zeit. Wichtig sind eine hohe Disziplin, Konsequenz und ein permanentes Reflektieren des gesamten Managements. Schließlich soll das Shopfloor Management für eine nachhaltige Veränderung sorgen.
Was hat Ihnen bei diesem Veränderungsprozess besonders geholfen?
Ein wichtiges Element auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur war der Hoshin Kanri-Workshop. Damit gelang es, Manager und Mitarbeiter auf die gleichen Visionen und Ziele einzuschwören. Dabei ging es unter anderem auch um konkrete Zielvereinbarungen. Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg, um die Arbeit effektiver zu gestalten, ist die transparente Kommunikation und die Nutzung von Tafeln und Boards zur Visualisierung.
Das Projekt wurde zunächst in der Turiner Zentrale umgesetzt. Wie sahen die nächsten Schritte aus?
Das Pilotprojekt war überaus erfolgreich, sodass wir Shopfloor Management in weiteren Bereichen der Produktion eingeführt haben. Die Führungskräfte dort forderten dies regelrecht. Heute ist ein ganz neuer Spirit im Unternehmen spürbar. Übrigens nicht nur in der Produktion, sondern auch in vielen anderen Bereichen des Unternehmens. Die neue Führungskultur hat sich flächendeckend etabliert.
Stichwort Unternehmenszahlen. Macht sich die neue Struktur auch hier bemerkbar?
Definitiv. Wir haben heute eine höhere Produktivität und Effektivität. Die Umstellungskosten konnten wir in den vergangenen drei Jahren um 30 Prozent senken. Positive Auswirkungen sehen wir auch bei der Mitarbeiterzufriedenheit und der höheren Transparenz. Der neue Weg, den wir gehen, verspricht für die zukünftige Unternehmensentwicklung sehr erfolgreich zu werden.
Lean hilft uns vor allem auch bei der Integration der Zukäufe. Mit dieser Art von Führungskultur schaffen wir es besser, als Unternehmen insgesamt zusammenzuwachsen.
michele galbiati, head of manufacturing, lavazza
