Freda von Stackelberg, Projekt Manager, STAUFEN.AG
Wer Veränderungen in der Unternehmenskultur anstoßen will, sollte vorleben, was er sagt, und echtes Interesse an den Menschen zeigen, weiß Freda von Stackelberg aus ihrer Beratungstätigkeit für die Staufen AG. Jeder kann lernen und sich weiterentwickeln, wenn die Bereitschaft zur Veränderung vorhanden ist. Und die findet sich in jedem Lebensalter, davon ist die studierte Wirtschaftsingenieurin überzeugt. Entscheidend ist, dass jeder die individuellen Vorteile der anstehenden Veränderung für sich erkennt.
In ihrer Tätigkeit trifft die Staufen-Beraterin auf vielerlei Persönlichkeiten. So gibt es sie tatsächlich noch, die Führungskraft, die sich am liebsten hinter der verschlossenen Bürotür verstecken möchte. Eine andere Führungskraft wiederum hetzt von Meeting zu Meeting, für die Mitarbeiter bleibt kaum Zeit. Und anderswo ist der Chef stets der beste Mitarbeiter, der in der Werkhalle die Dinge am liebsten selbst in die Hand nimmt, dabei aber seine eigentlichen Führungsaufgaben aus dem Blick verliert.
So unterschiedlich diese drei Führungskräfte auch agieren mögen, haben sie doch eine große Gemeinsamkeit: Veränderungen der Unternehmenskultur lassen sich so auf keinen Fall erfolgreich gestalten. Denn das ermöglicht nur ein konsequentes Shopfloor Management, also das mittels einer täglichen Führungsroutine gestaltete kontinuierliche Verbessern der Prozesse und das nachhaltige Lösen von Problemen gemeinsam mit den Mitarbeitern vor Ort.
Frühe Erfolge befördern den Prozess
Um verschiedene Führungspersönlichkeiten für so ein verändertes Verhalten zu begeistern, ist es wichtig, den individuellen Vorteil herauszuarbeiten. „Was am Anfang Momentum erzeugt, sind BestPractice Besuche“, beschreibt von Stackelberg ihre ersten Maßnahmen bei der Einführung von Shopfloor Management, „dazu gehört nicht zuletzt der Austausch mit Führungskräften, die den Weg vom klassischen Vorgesetzten hin zum Coach und Mentor ihrer Mitarbeiter bereits gegangen sind.“ Zudem sind rasche Erfolgserlebnisse entscheidend: Leuchtturmprojekte, die den Nutzen für alle Beteiligten erlebbar machen und über die man gern und mit Stolz spricht. Dabei konzentriert sich von Stackelberg zum Beispiel darauf, die Umsetzungsgeschwindigkeit vieler kleinerer Themen zu erhöhen. Oder sie begleitet Führungskräfte dabei, ein längerfristig bestehendes Problem zu lösen. Manchmal bringt sie auch Leute an einen Tisch, deren Kommunikation bisher nicht besonders gut funktionierte.
…vom klassischen Vorgesetzten hin zum Coach und Mentor…
Freda von Stackelberg, Projekt Manager, STAUFEN.AG
Gemeinsam individuelle Ansätze entwickeln
Ganz wichtig ist, dass Unternehmen basierend auf Methoden und Erfolgsprämissen ihren eigenen Shopfloor Management– Ansatz entwickeln. Das Standardprogramm von der Stange gibt es nicht – und würde auch gar nicht funktionieren. Denn so heterogen wie die Unternehmen sind auch die benötigten Ausarbeitungen. Dabei helfen zwar Standards wie das Kennzahlenboard und andere Visualisierungen, die Entwicklung eines individuellen Ansatzes kann den Unternehmen aber niemand abnehmen.
Es geht dabei immer um eine Veränderung der Unternehmenskultur. Die kann nur gelingen, wenn Führungskräfte bis in die Unternehmensspitze hinein überzeugt sind und mitarbeiten. Wenn der Change-Prozess nur von Lippenbekenntnissen getragen wird, scheitert er. „Für mich ist vor allem wichtig, Vertrauen zu gewinnen und persönlich auf die Menschen einzugehen. Nur dann kann ich ihr Interesse für neue Verhaltensweisen und eine neue Kultur wecken“, beschreibt von Stackelberg ihre Aufgabe.
Konzeptworkshops und nach Bedarf individuelle Coaching-Gespräche sind das eine, Shopfloor Management in der Praxis das andere. Schließlich gilt es, schnelle Entscheidungen zu treffen, Probleme zu lösen und dabei gleichzeitig die Mitarbeiter einzubinden. Ein zentraler Aspekt in der Arbeit der Berater ist daher, Führungskräfte bei ihrer Entwicklung direkt zu begleiten – und zwar in ihrem Verantwortungsbereich vor Ort. Gerade wenn der direkte Kontakt mit dem Wertschöpfungsprozess bisher ungewohnt war, ist konstruktives Feedback entscheidend. Und das lässt sich nur geben, wenn man Führungskräfte direkt bei ihrer Tätigkeit beobachtet.
Für mich ist es vor allem wichtig, vertrauen zu gewinnen und persönlich auf die Menschen einzugehen.
Freda von Stackelberg, Projekt Manager, STAUFEN.AG
Gefragt sind Unterstützer der Wertschöpfung
Wenn Shopfloor Management eingeführt wird, ist das auch für Mitarbeiter oft eine neue Erfahrung. Plötzlich steht die Führungskraft in der Halle und sucht den Austausch. Im ersten Moment kann das ein durchaus eigenartiges Gefühl hervorrufen. Hat der Chef schlechte Nachrichten oder will er kritisieren, was alles nicht läuft? Denn woher soll der Mitarbeiter wissen, dass Führen durch Fragen ein zentrales Element des Shopfloor Managements ist. Auch hier baut von Stackelberg gemeinsam mit den Beteiligten Hemmschwellen ab. Das gelingt zum einen durch die Begleitung der Führungskräfte, zum anderen in Gesprächen mit Mitarbeitern. Bei der Vermittlung anstehender Veränderungen gilt es, die Sicht der Mitarbeiter einzunehmen. Und dann sollten die Führungskräfte den Beweis antreten, dass sie es wirklich ernst meinen. Gefragt sind keine Befehlsgeber, sondern Unterstützer der Wertschöpfungsprozesse: Fragen, was schiefläuft, Mitarbeiter aktiv und offen in Verbesserungen einbinden, Kritik auch an der eigenen Arbeit und dem eigenen Verhalten annehmen. Wenn Führungskräfte dieses tatsächlich vorleben, ist der erste Schritt hin zu einer besseren Unternehmenskultur getan.
