Der BMW-Weg zur agilen Kollaborationskultur

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Märkte und Umweltbedingungen verändern sich heute so schnell, dass Unternehmen mit klassischen Strukturen nicht mehr adäquat darauf reagieren können. Die Folge: Interne Strukturen und Abläufe können der externen Komplexität und Dynamik nicht mehr folgen.

Unternehmen konzentrieren sich häufig auf ihre internen Prozesse, um Ordnung zu schaffen. So werden über die Jahre Routinen ausgebildet, die Unternehmen werden schwerfälliger und verlieren den Kunden und dessen Anforderungen und Bedürfnisse aus dem Fokus. Sie richten sich dann nicht mehr vorrangig am Wertschöpfungsprozess aus, sondern sind geprägt von Silo-Denken und ineffizienten Prozessen, was zwangsläufig zum Aufbau von Komplexität führt. Das agile Unternehmen dagegen strebt nach dem Wandel im organisatorischen Leben. Es will sich von unnötigen und lähmenden Strukturen und Prozessen befreien, um sich an neue Märkte und Umgebungen schneller anpassen zu können. Agile Unternehmen wollen die ursprüngliche Gründermentalität wieder aufleben lassen. Sie sind in der Lage, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und sich entsprechend anzupassen, mit der dafür effektivsten und effizientesten Organisationsform. In diesem Sinne wurde 2018 in einer Hauptabteilung bei BMW ein Veränderungsprogramm aufgesetzt und die Staufen AG mit dem Projekt „EG-5 goes agile“ beauftragt.

BMW

Porträt – Wer ist BMW EG-5?

Das Forschungs- und Innovationszentrum, kurz FIZ, in München ist seit 1986 das Kernstück des weltweiten Forschungs- und Entwicklungsnetzwerks der BMW Group. Die Hauptabteilung EG-5 „Produktlebenszyklus“ ist im FIZ beheimatet und Teil der Gesamtfahrzeugentwicklung. Das Selbstverständnis von EG-5 lautet: Wir schaffen Nachhaltigkeit und Zuverlässigkeit im Fahrzeuglebenszyklus und bilden damit das Fundament für ein Premiumerlebnis der Kunden. Der Verantwortungsbereich umfasst die Themen Betriebsfestigkeit, Korrosionsbeständigkeit, Produktnachhaltigkeit und Werkstoffe sowie deren Integration in alle Baureihen. In der Hauptabteilung arbeiten – an rund 65 parallel laufenden Projekten – 200 Mitarbeiter*innen. Die Hauptabteilung umfasst 4 Abteilungen und 13 Teams.

Vorgehen – Wo kamen wir her?

Die Hauptabteilung EG-5 galt bei BMW-Mitarbeiter*innen als wenig attraktiv für ambitionierte und talentierte Mitarbeitende, die einen größeren Gestaltungseinfluss suchen.

Zwischen den Mitarbeiter*innen innerhalb von EG-5 gab es weniger Schnittstellen als mit externen Prozesspartnern. Dadurch wurde zum einen das Potenzial der Hauptabteilung nicht gehoben und zum anderen wurden das Silo-Denken und die Heterogenität verstärkt.

Die Folge waren mangelnde Kommunikation, Transparenz und Anpassungsvermögen. Bei einer Befragung der Mitarbeiter*innen zeigte sich, dass eine hohe Arbeitsbelastung bei gleichzeitig nicht erreichten Zielen zu einer hohen Unzufriedenheit führte. Außerdem nahmen die Anforderungen angrenzender Bereiche zu.

Die Dynamik der Produktinnovationen, die Verkürzung von Entwicklungszyklen sowie die steigende Komplexität und zahlreiche Unvorhersehbarkeiten machten einen Wandel hin zu agilem Arbeiten zwingend notwendig.

„Wir müssen die Denkweise ändern, um für eine flexible, kollaborative und sich schnell verändernde Umgebung bereit zu sein.“

Im Gespräch mit Barbara Schweickert

Was hat Sie bewegt, den Kurs in Richtung Agilität zu steuern?

Im Haus, also bei der BMW AG, vermittelten wir den Eindruck, ein ganz alter, verstaubter und hierarchischer Bereich zu sein. Das wollten wir ändern.

Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um das zu ändern?

Unser Ziel war es, nicht nur effizienter und kostengünstiger zu werden, sondern auch Freiräume zu schaffen und somit den Mitarbeitenden Zeit für Innovationen zu geben. Wir wollten eine andere, bessere Kultur entwickeln. Unser Ziel war es, weg von der klassischen Matrixhierarchie und hin zu einem Kreismodell zu kommen. Bei uns sollte künftig viel mehr bottom-up, eigeninitiativ und interdisziplinär gearbeitet werden.

Was haben Sie erreicht?

Es hat sich viel verändert. Wir sparen Budget, arbeiten effizienter und liefern deutlich pünktlicher. Gleichzeitig spüren wir, dass ein kultureller Wandel vor sich geht.


Was sind die Erfolgsfaktoren eines solchen Projekts?

Die Führungskräfte müssen dahinterstehen, sonst braucht man so eine Transformation gar nicht erst anzugehen. Wichtig ist zudem eine externe Unterstützung, alleine kann man das nicht stemmen.

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