Auch auf dem Höhepunkt der Coronapandemie benötigten Menschen Lebensmittel, wollten Elektronik kaufen, Heimwerkerbedarf, Möbel und Sportartikel. Wie stellt man als größter Einzelhändler der Schweiz sicher, dass alles immer zur Verfügung steht? Wie minimiert man das gesundheitliche Risiko für Kundschaft und Angestellte? Und was hat die Migros aus der Krise gelernt?
Fragen, mit denen sich der Krisenstab der Migros Aare (mit 3,35 Milliarden Schweizer Franken Jahresumsatz zweitgrößte Migros-Genossenschaft, siehe Kasten) über zwei Jahre beschäftigte. Reno Berner ist der Leiter des Krisenstabs, in seinem Team arbeiteten in der Spitze bis zu 50 Leute aus allen Bereichen des Unternehmens: „Überall dort, wo die reguläre Organisation überfordert war, hat der Krisenstab Kompetenzen erhalten, um die Führung zu übernehmen“, erzählt er.
Gleich nach der ersten Lagebeurteilung im Januar 2020 wurde die Sekundärorganisation geschaffen. Reno Berner: „Schnell haben wir festgestellt, dass wir es mit unterschiedlichen Herausforderungen zu tun haben. Zum Beispiel mit Unsicherheit und Dynamik, die wir nicht kontrollieren können, auf die wir aber adäquat reagieren müssen.“
Das wichtigste Learning des Teams aus dieser Zeit: erst mal Ruhe bewahren und durchatmen. Dann die Komplexität einer Herausforderung reduzieren, indem man sie in einzelne Teilaufgaben spaltet, die anschließend delegiert werden.
Für die Umsetzung neuer Coronaverordnungen hatten wir teilweise nur ein Wochenende.
RENO BERNER
Head of Crisis Management, Migros Aare Cooperative
Klassische Elemente des Krisenmanagements mit agilen Methoden verbinden
„Der entscheidende Punkt ist deshalb, dass man brauchbare Lösungen in der vorhandenen Zeit entwickelt.“ Das gelinge nur, wenn klassische Elemente des Krisenmanagements mit agilen Methoden verbunden würden.
Statt Perfektion anzustreben, müsse man mit einfachen Lösungen beginnen, rät Berner, Erfahrungen sammeln und Verbesserungen durchführen. Für diese Vorgehensweise brauche man gegebenenfalls auch mal „junge Wilde“ im Team, die Lösungen einfach aus dem Ärmel schüttelten, ohne den Dienstweg einzuhalten. Und ohne sich auf eine Lösung zu versteifen. „Sonst ist man total überfordert, wenn es kurzfristig eine erneute Richtungsänderung gibt“, so der Krisenexperte.
Weiterhin regelmäßig die Coronalage Einschätzen
Mittlerweile hat die Genossenschaft aus den Erkenntnissen der Coronakrise Fähigkeiten entwickelt, die sie auch im Umgang mit neuen Schwierigkeiten nutzen kann, etwa um auf die wirtschaftlichen Folgen im Zusammenhang mit dem Ukraine-Krieg zu reagieren.
Für Reno Berner und sein Team war es nach vielen Monaten nun an der Zeit, aus der Krise wieder ein Stück weit auszusteigen und die Lage auf normal zurückzusetzen: „Nach der langen Zeit war das schwieriger, als wir gedacht haben, aber ein Krisenstab ist keine Dauerinstitution.“
Solange Corona nicht besiegt ist, wird der Stab aber weiterhin regelmäßig die Lage einschätzen, um gegebenenfalls neue Maßnahmen zu ergreifen.
Das Unternehmen
Die Migros-Gruppe ist Marktführerin im Schweizer Einzelhandel. Den Kern der Migros bilden die regionalen Genossenschaften. Die heute zehn Genossenschaften sind autonom, erstellen eigenständige Jahresabschlüsse und besitzen uneingeschränkte Flächen- und Personalhoheit. Die Migros Aare entstand 1998 aus der Fusion der Genossenschaften Bern und Aargau/Solothurn und erzielte zuletzt mit 11.301 Mitarbeitenden einen Jahresumsatz von 3,35 Milliarden Schweizer Franken.
1929
Gründung
von Gottlieb Duttweiler
97.541
mitarbeitende
in 2021
28.9
Mrd. CHF
konsolidierter
Umsatz
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Magazinartikel ZU Migros Aare cooperative
“Ein Krisenstab ist keine Dauerinstitution.”
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