„Ein neues Wir-Gefühl“

Anfang 2019 rutschte die Holding mit den Tochterunternehmen in die Insolvenz, konnte das Verfahren aber im Herbst desselben Jahres dank einer Bürgschaft des Landes Mecklenburg-Vorpommern über 8 Mio. EUR wieder verlassen. Allerdings blieb das nicht ohne Folgen. Udo Dauber, GesamtProduktionsleiter der Mäkelbörger KuchenManufaktur, beschreibt die Situation Mitte 2021 so: „Viele Mitarbeiter haben vor dem Hintergrund der Insolvenz gekündigt, weil es aus der verbliebenden Belegschaft zudem häufig Krankmeldungen gab, war ein geregelter Produktionsablauf nur mit äußerster Anstrengung aufrechtzuerhalten. Dies wirkte sich nicht förderlich auf die Motivation aus und verschärfte die Situation nochmals. Ein Teufelskreis.“

Auch wenn die Auftragsbücher gut gefüllt waren, in der Produktion lag vieles im Argen. Der Output pro Mitarbeiter war bedenklich, die Ausschussquote an unverkäuflichen Produkten hoch. Eine untragbare Situation. In Zusammenarbeit mit dem Beratungshaus Staufen wurde deshalb schließlich ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess initiiert.

Konkret wurde ein „Shopfloor Management“ installiert, das durch Erfassung von Kennzahlen mehr Transparenz schaffen und eine bessere Fehlererkennung im Daily Business sowie eine schnelle, strukturierte Problemlösung bewirken sollte. Bei der Mäkelbörger KuchenManufaktur ging es in einem ersten Schritt darum, wiederkehrende Probleme strukturiert zu erfassen und abzustellen.

Zunächst wurde eine Regelkommunikation eingeführt. Jeden Morgen um 8:30 Uhr kommen seither Vertreter verschiedener Unternehmensbereiche zusammen. Abweichungen werden priorisiert, Maßnahmen diskutiert und Verantwortlichkeiten zugeteilt. So konnte ein höheres Maß an Verbindlichkeit und Problemlösungskompetenz geschaffen werden.

Im nächsten Schritt stand die Prozessbestätigung im Vordergrund. Gemeinsam mit den Mitarbeitern bewerten die Schichtleiter nun die Prozesse. Was sind die einzelnen Tätigkeiten? Wie werden sie durchgeführt bzw. protokolliert? Machen die Abläufe Sinn? Lassen sie sich verbessern?

Entscheidend ist es, die Mitarbeitenden aktiv miteinzubeziehen. Das fördert das Verständnis für das große Ganze und führt zu mehr Mitverantwortung.

Gleichzeitig wurde mit der Leitungsebene ein neues Rollenverständnis für Führung erarbeitet. Die Führungskräfte verstehen sich heute nicht mehr ausschließlich als Vorgesetzte, sondern als Trainer und Moderatoren.

Was wäre das perfekte Szenario?

„Was wäre das perfekte Szenario, also eine 100%-SollErreichung? Ausgehend von dieser Frage wurden in Workshops Kennzahlen erarbeitet und auf Whiteboards übertragen“, berichtet der Unternehmensberater Axel Davila. Udo Dauber ergänzt: „An diesen Boards wird mit drei Farben gearbeitet. Grün bedeutet: Läuft. Rot bedeutet: Es gibt ein Problem, das es zu lösen gilt. Und schwarz sind zugeteilte und terminierte Aufgaben. Jeder Teilnehmer ist innerhalb von 30 Minuten im Bilde darüber, was ansteht, was läuft und wo ein Problem auftreten könnte.“ Es sind „Stehungen“, die seither regelmäßig vor den Boards stattfinden und vom Betriebs- oder Produktionsleiter bzw. seinem Stellvertreter moderiert werden. Häufig nimmt die Geschäftsleitung teil, was von den Mitarbeitenden als starkes Signal wahrgenommen wird.

Probleme werden gemeinschaftlich gelöst

Die Einführung des Shopfloor Management hat nach den Ausführungen von Axel Davila zu einem deutlichen Plus an Transparenz und Verbindlichkeit geführt. Probleme werden frühzeitig wahrgenommen und können schneller und nachhaltiger gelöst werden. Davila: „Das Unternehmen produziert heute deutlich weniger Ausschuss. Beispielsweise konnte der Fondant-Mehrverbrauch um 50 % reduziert werden. Außerdem sank der Krankenstand von deutlich über 10 % auf unter 5 %.“

Das Sortiment der Bäckerei wurde gestrafft und eine ABC-Kundenanalyse durchgeführt. „Heute konzentrieren wir uns auf unsere wichtigsten Kunden und bedienen diese mit einem für beide Seiten perfekten Sortiment. Das lässt uns deutlich effizienter und zuverlässiger produzieren, was wiederum die Kundenzufriedenheit erhöht“, so Dauber.

Im Unternehmen habe sich ein neues Wir-Gefühl entwickelt. Laut Mitarbeitenden ist die gegenseitige Wertschätzung Zur Unser Heimatbäcker Holding GmbH gehört neben der Mäkelbörger KuchenManufaktur GmbH ein zweiter Produktionsstandort in Pasewalk sowie die Logistiktochter Unser Heimatbäcker Logistik GmbH. Derzeit betreibt das Unternehmen 245 eigene Filialen unter dem Namen Lila Bäcker, beschäftigt rund 1.900 Mitarbeiter und erzielte 2020 einen Gesamtumsatz von 80 Mio. EUR. gestiegen. Man nimmt sich ernst und hilft einander. Statt gegenseitiger Schuldzuweisungen wird mit gemachten Fehlern positiv umgegangen. Probleme werden gemeinschaftlich gelöst.