Führung ist der wichtigste Faktor

Oktober 18, 2019 | Leadership und Organisationsentwicklung

Robert Scott Rowe ist seit April 2017 CEO der Flowserve Corporation. Das Unternehmen ist ein börsennotierter Anbieter von Pumpen, Ventilen, Dichtungen sowie dazugehörigen Dienstleistungen mit Sitz in Irving, Texas. Weltweit beschäftigt der Konzern gut 17.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in mehr als 50 Ländern. Rowe arbeitet seit 2002 in der Branche und begann seine Karriere bei Cameron International (Schlumberger-Gruppe). Davor war er in der US-Armee tätig. Er besitzt einen Abschluss in Ingenieurwesen der United States Military Academy (West Point) und einen MBA der Harvard University.

Flowserve blickt auf gut 200 Jahre Firmengeschichte zurück. Wie gelingt es Ihnen, sich so lange erfolgreich am Markt zu behaupten?

Das technische Know-how unserer Mitarbeiter ist unübertroffen, genauso wie die marktführende Stellung unserer Pumpen, Ventile und Gleitringdichtungen. Aufgrund dieser Expertise und unseres breiten Produktangebots können wir seit jeher Kunden aus den verschiedensten Industriesektoren überzeugen. Wir leben in einer Zeit enormer technologischer Umbrüche.

Wie schafft es Flowserve, sich immer wieder neu zu erfinden?

Anfang 2018 haben wir eine große Transformations-initiative namens Flowserve 2.0 gestartet. Nach einer internen Überprüfung stellten wir damals fest, dass unser Unternehmen in einer Reihe von Schlüsselbereichen hinterherhinkte. Deshalb entwickelten wir eine umfassende Initiative für den Unternehmenswandel. Wir wissen genau, warum wir uns verändern müssen, und haben eine klare Vorstellung davon, wie wir uns künftig aufstellen möchten.

Wie wichtig sind intelligente und digitale Prozesse sowie neue Geschäftsmodelle für Ihr Unternehmen?

Digitale Prozesse, neue Fertigungstechnologien und Materialfortschritte sowie das industrielle Internet of Things sind Bereiche, die sich schnell weiterentwickeln. Obwohl in unserer Branche viel darüber diskutiert wird, gibt es für unsere Kunden immer noch keine wirklich gute Lösung.
Wir haben in den vergangenen Jahren aber große Fortschritte gemacht und viel Zeit damit verbracht, Daten zu sammeln und „intelligente“ Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln. Ich glaube, dass sich unsere Geschäftsmodelle mit der Weiterentwicklung der Technologie ändern müssen. Flowserve wird sich letztendlich zu leistungsbasierten Verträgen verpflichten müssen, die Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Systemoptimierungsdienste und -lösungen umfassen. An diesem Punkt sind wir noch nicht, aber wir steuern darauf zu.

Wo sehen Sie die größte Bedrohung für Ihre Branche innerhalb der nächsten fünf bzw. zehn Jahre?

Unsere Branche steht immer unter Druck. Geopol-itische Risiken und die Einführung disruptiver Technologien stellen in den kommenden fünf Jahren das größte Risiko für unsere Branche dar. Die Welt ist in einem dynamischen Zustand, und globale Unter-nehmen müssen in der Lage sein, die verschiedenen Herausforderungen, die sich in rasantem Tempo auf der ganzen Welt ergeben, zu meistern. Auf Sicht von zehn Jahren ist unsere Branche mit der Herausfor-derung einer sich verändernden Energiegewinnung konfrontiert. Daher muss sich unsere Branche an andere Märkte anpassen und sich stärker auf erneuerbare Energiequellen und auf neue Segmente konzentrieren, die eine Durchflusskontrolle erfordern.

Wie gehen amerikanische Unternehmen generell mit dem Thema Wandel um? Wie offen sind Mitarbeiter und Führungskräfte für Veränderungen?

Ich glaube, dass die meisten amerikanischen Unter-nehmen den Wandel akzeptieren. Es gibt einen tief verwurzelten Unternehmergeist in Amerika, und gute Unternehmen finden heraus, wie sie diesen für sich nutzen und positive Veränderungen bewirken können. Es ist wichtig, dass Führungskräfte und Manager eine Unternehmenskultur schaffen, in der Innovationen belohnt werden. Kreatives Denken darf nicht bestraft werden!

Aus der Ferne betrachtet: Wie wandlungsfähig sind Ihrer Meinung nach die deutschen Unternehmen? Wo sehen Sie Stärken und Schwächen?

Ähnlich wie in den Vereinigten Staaten zeigen sich einige deutsche Unternehmen offen für Verän-derungen, während andere im traditionellen Denken gefangen sind. Ich hatte in den vergangenen zwölf Jahren das Privileg, mich mit der deutschen Industrie-produktion beschäftigen zu dürfen. In dieser Zeit habe ich einige Unternehmen erlebt, die den Wandel voll angenommen und sich verändert haben. Ich habe aber auch Unternehmen in Deutschland erlebt, die mehr als 20 Jahre im Rückstand waren und vor unüberwindbaren Investitionshürden für eine Aufholjagd standen. Der wesentliche Unterschied zwischen diesen Unternehmen bestand ganz klar in der Unternehmenskultur und der Qualität der Führung vor Ort.

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